今月は、アメリカのミシガン州立大学でSCMを学んだMBA（経営学修士）の学生の進路についてご説明したいと思います。
この6月までに卒業したMBAの学生数は63名　入学時の情報は以下の通り(※)です：
平均年齢：28
平均就業経験年数：4.6
性別：男性57% / 女性43%
マイノリティー：21%

　これら63名の内、卒業後3ヶ月以内に就職したのが47人（一律に同じ日に卒業するわけではなく、出身国に戻った人は含まれない）　彼らの初任給（年俸）は以下の通り（※）です：

　職種別に見るとSCM部門に就職した人は56%で（26人）平均は$130,154です。（※）
コンサルティング　8%
財務会計　8%
マネジメント
人事　12％　$101,667
マーケティング/販売　8%
SCM　56％　$130,154
その他　8％

　数字が入っていないのは人数が1人とか2人なので、平均などを出すと統計的におかしくなるために示されていません。

　次に就職した業種別に見ると：（※）
コンサルティング　16% $151,250
消費財　16% $98,000
金融　8％　
製造　8％　
テック産業　32％　$129,143
その他　4％　
石油・資源　4％　
物流　
医薬・医療・バイオ　12％　$116,667

　SCMを専攻していても物流業に就職した人が少なく、テック産業に就職したのが多い。システムを作る会社がSCMに関連したシステムを作り、それを売り込むためにSCM人材を採っていることがよく分かります。そしてコンサルタントも多いですね。製造業と物流という、現場志向の学生が少ないのは本当に残念ですが、それが現実です。

　学費・生活費は合計年間でなんと700万円とか800万円かかりますが、一度卒業すれば結構元が取れています。よって学校に行っている間の資金繰りが第一であり、学生ローンを借りるとか、社会人として働いて貯めたお金を学費に充てるということが大変重要になります。学内でのスチューデント・アシスタントという、先生の仕事、授業を行う上での補助業務といったアルバイトはありますが、アルバイトしながら勉強するというのはとても大変で、授業についていけません。だからこそ、働いてしばらく経ってから入学できるという制度は合理的です。

　 アメリカの大学の場合、こういうデータがたくさん集められていて、「どの大学がもっともコスパがいいか？」という、ROI（投資回収率）で大学を評価するというランキングも昔からUS Newsというところが出しています。
　今年はボストン・カレッジが1位　学生の負債と初任給の比率は2.2対1、すなわち2年ちょっとで投資した学費が回収できるということになります。ミシガン州立大学は今年21位。負債と初任給の比率は3.7対1だそうです。まあ、悪くない？
　UN Newsによると、上位3校のROIは216％！　これは投資としては悪くないのでは？です。

　
　10月5日(土)からアメリカのミシガン州立大学のビジネススクールを訪問しています。数年前からビジネススクールのインターナショナル・アドバイザリー委員会の委員をさせていただいていて、グローバル教育の部分でいろいろリモートを使って参加させていただいています。今回は大学から招待を受けて、生でサプライチェーン関連の授業を中心に講義をし、さらに先生や学生のグループといろいろ話しをさせていただいています。
　今まで単発で講演をさせていただくことはありますが、朝から晩まで話し続けるのは実に大変なことなんだと、先生方のご苦労が始めて分かりました。

　今回の訪問でのハイライトは、ビジネススクール、さらにはサプライチェーンの部門でSTEM教育が普及して、学部もMBA（経営学修士）もさらに一歩進んでSTEMの認可を取ろうとしていることです。

　STEMとは日本ではまだ馴染みがありませんが:
Science(S) 科学
Technology(T)　技術
Engineering(E)　工学
Mathematics(M)　数学
　これらの頭文字を取った言葉で、学部にこだわらず横断的に勉強させようというもの。アメリカではオバマ政権の時に大きな予算が付いて、一気に加速しました。シンガポール、インド、中国などでも増えてきています。授業一辺倒ではなく、より自力でいろいろな問題解決ができる人材を増やしていこうという狙いがあります。

　この9月から始まった学期でMBAに入ってきた学生の学部時代の専攻内訳は：
STEM: 35%
ビジネス（会計・財務・経営・SCMなど）: 42%
社会科学: 20%
その他: 3%
さらに学生の特性を分類すると：
平均年齢: 28
平均就業経験年数: 4.6
性別: 男性57% / 女性43%
マイノリティー: 21%

　学部学生時代にSTEMの形で横断的勉強し、そのまま大学院へ、さらにSTEMを履修してから会社で数年働いてお金を貯めて入学してきたMBA専攻の学生が35％もいることになります。この数を国も大学も増やしていきたい。

　大学全体では、国からの予算でSTEM専門の建物を作り、そこでいろいろ化学の実験実習から、学生の討論の部屋まで用意し、いたれりつくせりです。（写真）
　要するに、ビジネススクールでも「数字や科学に強い経営者を作っていく」狙いがあり、サプライチェーン学科では統計やプログラミングの授業も増えていて、近々MBAそのものがSTEMの認証を受け、STEM MBAとして大きく変わっていくそうです。

　こういう現実がハッキリしてきて運送業は何をすればよいのでしょうか？
　モーダルシフトをすればよいと言っても、鉄道も船も同様に片荷になっていきます。中継輸送をするにしても、下りの貨物が少なくては成立しにくくなっていきます。これは2024年問題よりも深刻。高速道路や新幹線を整備している場合ではないと思います。
　地方の大型車輌を運行する運送会社の廃業・縮小、地場運送への転向が、2024年問題を理由とする以上に加速されることが考えられます。いろいろなものを取り寄せにくくなって地方が住みにくくなる。するとさらに東京一極集中になっていく。この悪循環を変えるには、今以上に東京に住むコストを税制面などを含めて高くしないといけないのかもしれません。それだけ東京にはチャンスがあるのですから。
　物流の小手先ではなかなか解決できない問題ですが、物流事業者として真剣に将来のビジネスモデルを考えなくてはいけないときに来ています。

　４月１日からいよいよトラックドライバーの時間外労働960時間上限規制と改正改善基準告示適用が開始となりました。とは言え急にものが運べなくなったということはないのですが、それでも配車がちょっと窮屈になってきている感があります。果たしてこのゴールデンウィークの前の輸送需要にどういう影響が出てくるのでしょうか？
　マスコミは連日この件を報道していますが、いろいろな視点からの報道があり、結構「密着取材」が多いですね。政府もこれだけこの問題を煽ってくれて、一般の方々に一気に浸透したというのは大きな成果だと思います。もちろん対策はこれからですが、今までなかなか分かってくれてもらえなかった業界の問題が広く国民に認知されました。

　しかし、運賃の値上げはまだまだ途上。４月からすぐにドライバーの労働条件が良くなったなんてこともありません。そもそも料金をもらっても「階段担ぎ上げ」とか「客先での荷役」「バラ積みバラ降ろし」といった作業は、特に炎天下などでは大変です。こういった作業は料金もらってもやる人が少なくなっているのが事実。それでもどうにか回っているのは、まだ運送会社の数が多いのかもしれません。
　「すぐ届く」、「やってくれる」、「どこでも持って来てくれる」「待っててくれる」といった過剰サービスが生活の中で当たり前になってしまったことを見直すのは、本当にドライバーが足りない状況がこないとだめなのでしょうか。

　今日も納品先や積込み先での付帯作業をしているドライバーが多くいます。でも、外国、特に先進国の工場に行って相手先のフォークリフトに乗って荷降ろしをドライバーがやっているなんてことはまずないでしょう。日本のメーカーでもそんなことやらせていません。なぜ日本でだけなのか？　
　少子高齢化、人口減少の中で過剰サービスを低料金で享受するには限界があります。遠くない昔、日曜日の午前中はほとんどのお店が閉まっていましたが、それで問題があったのでしょうか？　経済成長によって所得が増えるのは良いのですが、雇用が増えることを避けなくてはいけない社会での生活のあり方、物流のあり方が問われています。

　今年は元日に能登半島沖地震が起き、あらためて災害への備えの必要性が言われています。あの阪神淡路大震災からは29年経ちました。そして3月11日、東日本大震災からは13年です。
　当社も3月1日、各事業所で避難訓練を行いました。元日の地震によって忘れかけていた防災の意識が呼び起こされたところでの実施。訓練を定期的に続け、防災意識を維持するのはなかなか難しく、人間どうしても忘れてしまいます。「どうにかなるよ」「真面目にやってもしょうがないでしょ？」といった感覚になりがちです。

　2011年の東日本大震災の後も、熊本、大阪北部、胆振東部、能登と続いていて、この13年間に大きな地震が「定期的に」と言ってよいくらい発生しています。阪神淡路大震災を覚えている人が少なくなっているのも事実で、東日本大震災を覚えていない当時の子供も、あと数年で成人してしまいます。それでも明日は我が身。地道に非常時の対応を考えておかなくてはいけません。立派なBCPを作る前に、初期動作で慌てないようにする。最初の3日間をどうするか、といったことを徹底しておくことが最初の一歩です。

　今になって納得しているのですが、東日本大震災の時に私が翻訳したBCPの本に「従業員とその家族・家庭の安全が一番、それがあって会社の復旧がある」といったことを著者が強調していました。当たり前ですが、意外にそれが浸透していなくて、何が何でも会社に出勤みたいな人が大阪北部地震では見受けられました。出社するかしないかを自分で判断できない人もいます。
　大事なことは「給料の支払」です。例えば給料日当日に災害が起こったとき、みなさんお会社はどうなるでしょうか？　直前に起こったらどうなりますか？　「腹が減っては戦はできぬ」です。当たり前のことを当たり前であるようにしておかないと、組織は動きません。安否確認の次はそういうことなのだと思います。私も会社では「先ずは自分と自分の家族を守っていただき、会社に出てくるのはその次です」と話しています。当たり前のことなんでしょうけど。

　関東大震災の9月1日が防災の日で、3月11日がまだ記憶には新しくて、これらの日に都度防災を思い出す機会、イベントをしっかりやっていくことが大事と書きました。結局どんなに立派なBCPを考えていても、動くのは生身の人間なのです。

　2月21日に当社は創業100周年を迎えます。大正13年（1924年）に私の祖父、樋口由恵が横濱陸送組という会社を29歳の時に買収後、横浜から川崎に会社を移して川崎陸送組として創業しました。今の東京新橋に移っても社名は変更せず、昭和23年（1948年）に個人商店から法人に改組したときに「組」だけ取ったようですが、その後社名は川崎陸送株式会社のまま。お客様にとっても「かわりく！」とか「りくそう！」とかの方が呼びやすいし、叱りやすいからでしょう！？
この大正13年という年は関東大震災の直後で、そこから立ち上がった方々が多いことから、今年100周年を迎える会社は結構多いです。大手ではダイキン工業、ブルボン、タカラトミーなど。甲子園球場も100周年。箱根駅伝は戦時中一旦中断がありましたが、今年第100回でした。

　自分が社長になってから「川崎陸送とはなんぞや？」と何度も考えてきましたが、お客様の販売に必須の四つのP（Product Price Promotion Place ）内の一つ、Place をお任せいただき、必要なものを必要なときにちゃんとお届けすること。そのためにお客様の物流を止めてはいけないという精神で仕事をすることなんだと結論を出し、それを社内でも常に話してきました。それが川崎陸送の3PLであり、それを支えるためにBCPがあると…。
　そうは言っても常に失敗があり、それを教訓にしてPDCAを回しながら改善してきて今日があり、また次の問題が出てきてさらにそれを乗り越えていく。その連続なのでしょう。なんとかここまでこれたのも、ありきたりですが皆様のおかげです。

　
　明けましておめでとうございます。
さて、元日いきなりの大地震でした。亡くなった方々のご冥福をお祈り申しあげると共に、被災地の方々にお見舞いと早期の復旧をお祈り申しあげます。日が経つに連れて被害の大きさがじわじわと多くなっていくのが辛いところです。支援物資の物流もかなり大変で、関係者の方々の苦労が思いやられます。

　実は元日から出張していて、地震のニュースは乗っていたバングラデシュ航空の機内でNHKワールドのニュースをライブで視ることで知りました。飛行中の機内でNHK、BBC、CNNといったニュースが生で視聴できるなんて、スゴイ時代です。
2日には日本航空機と海上保安庁機の衝突炎上。年始早々地震での上越・北陸新幹線ストップ、羽田の事故での飛行機の運休、年末年始に多くの人に影響が出て大変でした。
　それにしても370人超の人達が全員脱出できたのはJALの皆さんのすばらしい仕事でした。普段の教育・訓練の成果と言っていいでしょう。かなり昔になりますが、新千歳空港で乗客が緊急脱出する事態になって、たしか手荷物を取りに行ったり、持っている乗客を制止できなくてかなり批判されたことに対しての反省があったのかとも思います。まさに失敗を糧に今回一人も死者を出さなかったのは喝采ものです。日頃の訓練もバカにしてはいけないとことを証明しました。

　１月４日にインドの紅茶で有名なダージリンから車で１時間半ほど行ったレリング（Relling　海抜2077ｍ）という村を訪問。ヒマラヤ山の水清らかで段々畑などもあり、日本と見まがうばかり。ヒマラヤの伏流水を灌漑用に使っています。ここできた野菜類はすばらしいのひと言。ダージリンはお茶だけでなく、みかん、パイナップルでもインドでは有名。さらに訪問した農家ではカリフラワー、チンゲンサイ、ジャガイモ、ほうれん草（なんと野生化してます）、グアバ、お米など全部同じ敷地内で作っていてビックリ。ただし、険しい山道を通って輸送しなくてはならないので、大型車も入れない状況。結果としてローカルで売るだけの経済。当然所得は低く、世帯所得はせいぜい月に4万円から5万円だそうです。
　どんなに良いモノを作っても、物流インフラがなくては経済が発展しないことを目の当たりにしました。運ぶ方法、さらには悪路でも野菜や果物が潰れないようなパッケージングも考えなくてはなりません。幹線道路に出てからも、中核都市の空港まで3時間以上。そして港は遙か彼方。でも、インドのこの村では結構人手はあります。若者も多い。日本とのギャップを考えさせられます。
　商品が運び出せないなら、逆にお客さんを呼んでくる「ファームツーリズム」とか「グランピング」を考えたら？なんて訪問中に思いました。ダージリンって響きも良いです。などと初夢みたいなことですが、いつかこういう所からの物産も届く時代が来るのでしょう。それこそが物流が発展するということです。
　でも、ツーリズムは本業ではないので、真面目に今年も1年間しっかり物流に専念する所存です。

　
　11月下旬からインドに行ってきました。ようやく2024年3月に、インド西ベンガル州ダージリン県の県庁所在地シリグリの工業団地の一角に新しい倉庫を着工できそうです。

　
　最初にお知らせです。

　来週11月18日（土）10:30から、NS物流研究発表会主催の「第15回物流関連ゼミ学生による研究発表会」がハイブリッド形式で開催されます。今年は5つの大学が参加して、2024年問題やラストワンマイルの問題について発表します。われわれにとっても学生さん達のフレッシュな視点から物流を見直すチャンスです。是非以下からお申し込みの上、ライブ（東京海洋大学越中島キャンパス）またはオンラインでご参加ください。

　

　政府の「物流革新緊急パッケージ」が決定されました。トン数ベースで90％、トンキロベースでも半分近くを運んでいるトラック輸送。モーダルシフトを倍増させて輸送分担率を減らそうというのはなかなか難しいでしょう。日本の道路政策が高速道路開発一辺倒で、結果としてトラックで何でも運ぶという先進国でもまれに見る奇妙な物流体系を作ってしまったつけが、今さらながら回ってきています。

　そもそも船は大型化しても、船員の絶対数が不足しています。内航海運の岩盤規制をどうするのか？　外国人は内航船に船員としては乗れません。そして日本人の船員は高齢化しています。瀬戸内海など複雑な場所を自動航行するというのも難しい話しでしょう。
　鉄道はどの程度まで列車本数を増やせるのか？　そのための貨物駅の整備が追いつくのか？　リードタイムの問題を荷主企業がどう解決していくのか？　さらに最大の問題は北海道や九州に代表される不採算路線を貨物のためにだけ残せるのか？　農産物輸送はピンチです。

　このような問題山積の中、ようやく一歩踏み出したことは大きいと思います。また、厚労省の検討会で、トラックドライバーが行う着荷主の構内、あるいは積込み先での付帯作業（自主荷役なんて呼び方もされてますが）について、作業場所を管理する企業に一定の法的義務を負わせる方針であることが報じられています。
　付帯作業そのものについてではなく、安全面での環境整備を求めるというのは一つの突破口になる可能性があります。本当に整備しているのかどうか怪しいフォークリフトを使用しなくてはならないといった場所もあれば、フォークそのものが充電されていなかったり…。そもそも狭くてごちゃごちゃして危険な場所も見受けられます。
　
　それでも2024年問題がようやく世間で一般的に話されるようになりました。コロナで「サプライチェーン」という言葉が一般的になったのと同じように、2024年問題を契機として、宅配の「置き配」ばかりではなく、ものを運ぶ仕事そのものについて世間の注目・関心が集まる意義は大きいと思います。道は遠いですが、それでもちょっとだけ前進。いろいろな対策が出てきていますが、決め手にはならなくても、ほんの少しずつでいいから改善できれば、それは「ちりも積もれば…」となり、「やらないよりもずっとまし」ということになります。とにかく一歩ずつです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　
　トラックの高速道路上での最高時速規制が100Kmにするよう検討するとか。
　タクシーの二種免許は19歳から取れるようになりました。
　前首相が「ライドシェア解禁したら」と言い出しました。
　
　すべて人手不足が理由で、なし崩しに規制が緩和されそうです。ライドシェアを解禁するなら点呼も不要で、個人タクシーへの規制も不要では？
　結局今まで業界とか警察とか被害者の会とかやってきた「安全を担保するための規制」とは何だったんでしょうか？　
　「タクシーが足りないから解禁する」という議論はなんなんでしょうか？　緑ナンバーそのものが不要になります。

　人手不足だから個人が所有する自家用車で輸送・運送サービスをしてもよいという議論も出てきています。これを機会にトラック協会、トラック運送事業者も、大々的に規制緩和を要求して良いと思います。耳障りのいい言葉で「通勤の行き帰りに、空いた時間にちょこっと配達ができるように」とかなんとか言っているのですから。
　海外では認められているのだから、という議論には私も同感です。ただし、既存のトラック運送事業者に課されている規制のレベルも同等にしないと不公平です。その代表格が　個人トラック。日本は未だに「最低保有台数」というおかしな規制があります。世界的に見ても個人トラックを認めていない国は少数。これも「交通事故を起こさないようにするには、事業者としての適正規模が必要」という建前があるからです。
　個人の空いた時間での配送を認めて、個人トラックを認めないという矛盾をどうクリアするのか？
　
　今まで「安全」が最重要、事故があってはならないから規制するとされてきたこの国の考え方が、突然「人手不足解消のためなら規制緩和OK」に変わりつつあります。
　緩和するなら現在の事業者も同レベルに規制緩和をすべきというのが私の意見です。
　ただし、ここで無視できないのは、「日本は世界で一番安全な国」とか「100％安全でなくてはならない」という錦の御旗を降ろすかどうか？です。　軽貨物自動車の事故が急増している実態を見れば、その辺の「覚悟」があるのかないのか。ある程度交通事故が増えることやむなしと、堂々と言える「規制緩和賛成派」がどれだけいらっしゃるのか？　そこから議論を始めるべきでしょう。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　
　2024年問題、我々業界では対応の準備に追われている方々も多いと思います。そこでChatGPTに以下のようにこの問題を聞いてみました。
　いつもより長目ではありますが、なかなか興味深いので、是非最後までお読みください！なお、BingのChatGPTに同じ質問をすると違った答えが出てくるようです。皆様お試しを…。

2023年7月10日に以下のように質問しました：
User
　物流の2024年問題について解決策を教えて下さい
ChatGPTの回答
　物流の2024年問題という具体的な問題については情報が限られているため、具体的な解決策を提供するのは難しいです。ただし、一般的な物流業界の課題に関連する解決策や対策のいくつかを以下に挙げます。
　デジタル化と技術の活用: 物流業界ではデジタル化と技術の活用が進んでおり、追跡システムやIoTデバイス、人工知能、ロボットなどを活用して効率化や品質向上を図ることが重要です。2024年問題に特化した具体的な解決策は、その時点での課題に合わせた技術の導入やプロセスの改善が必要です。
　サプライチェーンの可視性と透明性の向上: サプライチェーン全体の可視性と透明性を高めることで、在庫管理や配送ルートの最適化、リスク管理の向上が可能となります。リアルタイムなデータ共有やブロックチェーン技術の活用により、情報の透明性を高めることが重要です。
　持続可能性への取り組み: 環境への配慮やエネルギー効率の改善は、物流業界における重要なテーマです。持続可能な輸送手段の選択や再生可能エネルギーの利用、省エネルギーの倉庫設備など、環境に配慮した取り組みを推進することが求められます。
　協力とコラボレーション: 物流業界は複数のステークホルダーが関与する複雑なネットワークです。各関係者や業界団体、政府、大学などの連携と協力を強化し、情報共有やベストプラクティスの共有を通じて、課題の解決に取り組むことが重要です。
　これらは一般的な解決策の例です。具体的な2024年問題に関連する課題や解決策については、問題の詳細な分析や関係者との議論が必要です。問題の本質を把握し、その課題に対して最適な解決策を見つけるために、業界内の専門家や関係者との協力をおすすめします。


同じ質問を2023年7月下旬にすると：
ChatGPT
　申し訳ありませんが、私の知識の範囲では、「物流の2024年問題」という具体的な問題についての情報を持っていません。2024年に特定の物流業界に関連する課題や問題が予測される場合でも、それに関する具体的な情報は提供できません。
　物流業界は常に変化しており、新たな課題や変革の可能性が存在します。業界の変化は国や地域によって異なる場合もあります。したがって、具体的な2024年の問題について詳細をお伝えすることはできません。
　もし特定の物流業界や地域での2024年に関連する課題についての情報を探している場合は、関連する業界情報や専門家の見解、予測レポートなどを調査することをおすすめします。そちらで2024年の物流業界の課題に関する情報を見つけることができるでしょう。お手伝いできず申し訳ありません。


最後、2023年8月10日に同じ質問を再度しました。
　申し訳ありませんが、私の知識は2021年9月までのものであり、物流の2024年問題についての情報は提供できません。もしその問題が最近の出来事や動向に関するものであれば、それについては私のデータベースには含まれていない可能性があります。
　ただし、一般的な「2024年問題」としては、特定の事象やトレンドが2024年に影響を及ぼす可能性について言及しているものと思われますが、詳細な情報は提供できません。お手数ですが、信頼性のあるニュースソースや専門家の意見を参考にすることをお勧めします。


　ということで、ChatGPTの2024年問題は最初はぐだぐだ言ってましたが、だんだん尻すぼみになっている感じです。それだけこの問題は複雑で難しいということでしょうか？



#2024年問題 #トラックの待機時間 #ドライバーの長時間労働 #残業時間規制 #ChatGPTに2024年問題を聞く

　2024年問題がマスコミで報じられるようになりましたが、まだまだ実態を一般の方々が理解してくれるまでにはほど遠い状況です。
　毎日新聞からこの問題で取材を受けて、6月26日（月）夕刊と29日（木）の朝刊に掲載されました。取材される中で、自動車、紙パ、飲料、家電、コンテナヤード、いろいろなところでトラックが待たされていることを説明しましたが、取材された記者さんも、こういう実態についてはあまりご存知ありませんでした。だからこそ我々がこの実態を丁寧に説明をする必要があります。

　と言っているなか、先日は名古屋港がランサムウエアにやられて、不可抗力とは言え多くのドレージ業者が待たされる羽目に。さらに九州の大雨でかなりの運送がストップ。泣きっ面に蜂です。
　3時間どころか5時間とから6時間、下手すると10時間も待たせる倉庫・配送センター・工場が存在すること自体、広く一般に知らしめるべきでしょう。そのためにマスコミに手伝ってほしいと思うのです。こんな人権を無視したような実態が「先進国でもっとも安全と言われる日本に存在する」ということを。
　そういう気運を作っていかないと、その後の義務化・法制化にはつながっていきません。「荷主に対する働きかけ」というのも、マスコミの力があってこそ効果が出てきます。あらゆるところで、マスコミの力を借りてPRしていきましょう。

　心配なのは、この問題で「再配達の問題だけが一人歩きする」ことです。世間一般は運送と言えば宅配便のイメージしか持っていません。だから、宅配便が大変ということは目に見えるので理解するでしょうが、それ以外は自分に直接関係ないから…となってしまうことが心配です。物流の大半を占める一般的な輸送業務は、一般人には見えていません。

　当社に他業界から中途入社した方々に「入社してから街中でトラックが積み降ろしをしているのを見たら、ちょっと見るようになったでしょ？」と聞くと、みなさん「トラックを見るようになった」と答えてくれます。逆を言えば、物流業界に入る前は「トラックは歩いていてもまったく目に入らなかった」のです。それが一般的な物流に対する理解のレベルなんでしょう。マスコミのみなさん、今の実態をアピールするためにお力をお貸し下さい。



#2024年問題　#トラックの待機時間　#ドライバーの長時間労働

　6月2日に第2回「我が国の物流の革新に関する関係閣僚会議」が開催され、2024年問題に対する「政策パッケージ」が示されました。
　高速道路のトラック速度規制（80km/h）の引上げ、荷主の経営者層の意識改革・行動変容を促す規制的措置等の導入、特殊車両通行制度に関する見直し・利便性向上、物流産業における多重下請構造の是正に向けた規制的措置等の導入　などなど盛り沢山です。

　しかし、これらいろいろなことが複合的に絡み合って今の問題があることを考えると、そう簡単には解決しそうにありません。
　例えば多重構造の問題。そもそも零細運送事業者に営業能力がないのも問題です。さらに季節変動など、需要が大きく上下する中で、供給量をうまくコントロールするには下請け構造が必要です。建設業界もそうですが、自分が元請けの時もあれば、下請けの時もあります。ずっと下請けの会社もあります。でも下請けに徹することで、営業に関わる間接費用がない＝営業マンが必要なくて社長が営業している　という会社もあり。多重構造はそんなに簡単な問題ではありません。

　着荷主の問題が議論されていないのも問題です。「荷主への働きかけ、標準的な運賃に係るトラック法の延長等所要の対応」とあるのですが、発地ではなくて、着地での問題に言及されていません。このことは4月のブログでも人権問題だ！と書きました。
　「付帯作業」「自主荷役」の問題は宅配では再配達問題と似ています。着荷主である消費者の行動が問題。到着してからドライバーが行わざるを得なくなっている付帯作業については一般に目に見えません。しかし、これは宅配に来た配達員に「冷蔵庫に入れて下さい」とか「据え付けていってください」と言っているのと同じです。特に荷受側がこれを「コスト削減の手段」としてしまっていることが問題です。だから、これを止めろと言ってもなかなか止められない。

　それでも2024年問題はようやく認識が広まってきて良かったです。根本原因は、「物流についての教育」を若い時代から行っていない、先生もちゃんと教えていないことだと思っています。残念ながら中学・高校の先生が物流のこういった問題、世界を結んだサプライチェーンの問題などを教えることは困難でしょう。だから誰も物流について意識しません。長い目で見て教育から地道に行うことも必要です。問題を理解できてない人に「物流の危機だ」といっても分からないでしょうから。
　よって、最後は需要と供給の関係で決着することになるのでしょうか？　政策パッケージもなかなか大変だと思います。



#2024年問題　#政策パッケージ　#付帯作業　#自主荷役　#トラックドライバー　#労働時間規制　#トラック運送業界　#トラック業界#物流教育

　５月８日から新型コロナウィルスが第５類に分類され、連日ニュースになっています。
　物流的に言えば、ワクチンの在庫が全く把握されてないし、廃棄した量も発表されていません。毎日新聞の記事で7783万回分のワクチンが廃棄されたと出てましたが、正式な発表はありません。そもそも在庫管理が全くないというのがすごい。自治体任せ、棚卸しくらいちゃんとやってくださいと言いたいです。結果として税金がいくら投入されたのか、「決算」なり「総括」がないままです。
各自治体に物流が分かる人がいるわけでもないので、ワクチンの配送は地元業者などに丸投げ。請け負ったところは儲かりましたが…。
　私の知る限りでは、群馬県は昨年末まで期限切れで廃棄したワクチンの数を市町村別に発表していました。

　正直言うと、嘘でもいいから？いくら使ったか、この程度は出さないと…。英語ですが、雰囲気は分かるかと。
イギリス：
https://commonslibrary.parliament.uk/research-briefings/cbp-9309/

アメリカ：
https://www.usaspending.gov/disaster/covid-19?publicLaw=all

日本の場合は予算しか分かりません。

　基本的に在庫すらカウントしてない状況で総括・決算は出来ないでしょう。このままうやむや。そして「コロナ前に戻った！」「コロナ前に戻そう！」でお終いです。とにかく死亡者が外国に比べて少なかったから良かったじゃないか…、ということです。でも、こんなムダがなければ、どれくらい他の国にワクチンを回せたかどうか。

　今回の新型コロナウィルスで、サプライチェーンという言葉が一般的に普及しました。そして当初のワクチンが足りないとか余ったとか、物流・ロジスティクスの問題がこれだけ騒がれましたが、我々は何を得たのでしょうか？　
　ワクチンそのもののサプライチェーンについて、誰もリーダーシップを取れませんでした。アメリカでは既にコロナのワクチン配布やサプライ製品の供給を題材にした物流のケースブックも出来てきています。次世代にコロナを題材として物流を教えていく取り組みが始まっています。そういう疑似経験をするだけでも、学ぶ人達の思考回路は大きく変わるでしょう。

　日本の大学でもそういう動きがあってほしいし、そうしないと物流の人材育成などと言ってもなにも進まないでしょう。2024年問題、人手不足、いろいろ言われていますが、他国に比べて物流の仕組みを考える人が不足している日本。コロナの経験を活かして、今からでも遅くはないので、教材を準備して、高校生・大学生のみならず、社会人にも物流教育が広まってほしいと思います。

　2024年問題について、ようやく岸田首相が発言し、遅まきながら国としていろいろ対策をするという話しが3月頃から始まりました。そして、労基署が「荷待ち時間」について、荷主や荷受先に「働きかける」とのこと。ようやくこの問題についてエンジンがかかってきました。
　しかし、よく考えると未だにドライバーを待たせることになんらペナルティーがなく、お願いでしかないのは不満です。特に「付帯作業」として、卸し先でドライバーがフォークリフトを運転して納品するとか、棚の中の商品を入れ替えて納めなくてはならないなど、納品先がドライバーを「作業員の一人」として原価削減の一つにしているのが問題です。これを「自主荷役」なんて言っている方々もいますが、誰もこんなの自主的にやってなんかいないでしょう？
　これをなくすには「車輌留置料」の法律上の義務化が必要。「待たせてもただ」「作業させてもただ」という意識がある以上、ドライバーの環境は変化しません。というと、卸売りや小売業界、メーカーも反対してくるのでしょうか？

　そもそも、「安くて良いものを提供する」という考え方が、今のデフレを作ってきたことを反省すべきでしょう。何でもかんでも「無料」になっていって、それが「よいサービス」と評価される。よく考えたら、自社の社員も含めてみんなの給料を上げるのを止めていただけ。払うものを払わない、変な習慣が付いてしまった国になっていました。
　とは言え、現実的にはこの「お願い」がしっかりとPRされ、その後どこかで義務化してほしいと思います。シートベルトもそうだったし、今月から自転車に乗るときのヘルメットも「努力義務化」されています。2年後くらいには義務化されるのでしょうか？

　しかし、私が本当の意味で言いたいのは、「ドライバーを待たせても無料」という意識こそ、完全にドライバーに対する差別であり、人権問題ではないか？ということ。ドライバーという職業に従事している人達は、ただでいつまでも待たせてOK、人間ではないと思っている。これからトラック運送事業者として、そういう論点で議論していきませんか？　長時間待たせたり、付帯作業をさせる問屋、小売業、メーカーのセンターは人権違反だと。

　アメリカでは2時間までは無料、それ以上になると「車輌留置料」がかかるのが一般的。かつては当社の営業所もドライバーを4時間も5時間も待たせていたことがあります。自社のドライバーも待たせていました。それを反省して受付予約システムを作ってこの問題に挑戦してきましたが、やっぱりドライバーを待たせることに対して世の中の意識が低すぎる。これは宅配便の「再配達」も同じでしょう。配達時間を指定しているのに不在なんてまさにそれです。自分の家族がそういう目に遭っていたらどう思いますか？

　2024年問題を「ドライバーの人権問題」として訴えていきましょう！

　3月11日（土）で東日本大震災から12年が経ちます。干支が一周りしました。中学生はほとんどこの地震のことを知らないということになります。
　阪神大震災からは27年。20代の方々は全員知りません。30代前半の方々も知っている人は少ないでしょう。あと10年経過すると、40代までの人が知らないことになります。知っているのはおじさんとおばさんだけになり、危機意識が薄れていきます。それが月日が経過して風化するということなのでしょう。
　そして「たがが緩んで」いきます。世間一般「時間がすべてを忘れさせてしまって意識が薄くなる」ということ。そもそもその日に震災の切迫感をニュースで視たり聴いたりして経験していないと、いくら人に「大変だった」「準備しなくてはいけない」と言われても通じないでしょう。戦争の記憶も同様です。

　川崎陸送も3月1日に全事業所で避難訓練を行いました。ちゃんと継続してやっている営業所もあれば、すっかり忘れちゃってる営業所もあったので、ここで一発巻き直しです。　
　会社全体の風土としてBCP（事業継続計画）がきっちりでき上がればすばらしいのですが、やはり日本の平和な環境の下でそれを常に持ち続けることは難しいと思っています。そもそも北朝鮮のミサイル発射にも既に鈍感になりつつあります。「そんな大げさな」という発言、「まさかそんなことあるわけないよ」という認識。それが未だに非常用のバッテリーや電源確保の普及率が大きく進まないという点に繋がっているとも思います。

　では何をやればいいのか？　やはり経営者が常にメッセージを発信して、みんなが面倒臭がろうとなんだろうと、こういう訓練を続けることが一番でしょう。腹の中でバカバカしいと思っている人がかなりいることは百も承知。嫌なら会社辞めろという気持ちでやっていかないと、危機意識を持った組織は作れません。道は険しく、遠いです。それでも忘れないように。

　アマゾンが2024年にはウォルマートを抜いてアメリカの小売業として第1位、アメリカの小売り全体の14.9％のシェアを持つようになるとの記事が、昨年アメリカのMarketing Daily誌のWeb版に出ていました。だから物流の話題も「通販」「eコマース」に関連したものが多いですね。デリバリー、ラストワンマイルが話題の中心です。
　さらに倉庫と言えば、ファンドによるマルチテナント方式、トラックが上階まで自走して上がっていけるイメージが定着、ビジュアル的にもかなり目立ってます。実際にこれらは雑貨、アパレル、通販物流などに使われる場合が多く、紙、硝子、鉄、セメント、その他もろもろの産業財の保管には適していません。建設関連の物資が日本国内ではトン数的に一番多く動いていることを世間は知りません。それでも産業財は日本や世界のどこかに保管されています。

　なぜこんなことを書いているかというと、中央職業能力開発協会（JAVADA）が行っているビジネスキャリア検定、「ロジスティクス管理」と「ロジスティクス　オペレーション」の試験問題について、疑問を持っているからです。
　当社もこの2月18日（日）に受験する従業員がいます。毎回社内で勉強会を行っていて、昼休みにリモートで私が受験生の質問（過去の問題についての質問）に答える形です。具体的にどういうことなのかを説明してあげることが大事。
　実はこの試験問題、かなりの部分「食品・雑貨」のロジスティクスに関連した問題が多く、石炭、石油、建設資材、穀物、鉄といった世間に目立たない物流について、あまり問題が出てきません。物流の基礎として知識を問うなら、これはちょっと偏りすぎていると私は前々から思っているのです。

　サイロ倉庫とか、バルク貨物を運ぶ方法、艀（はしけ）での輸送といったことも基礎知識として必要でしょう。ウクライナの問題で、石油のサプライチェーンがこれだけ話題になってますが、そもそも石油などの輸送は社会生活に重要なのに、ほぼ出題されません。
　試験問題を見ていると、とにかく食品や雑貨に関連した質問ばかり。問題を作っている方々が、そちら方面の専門家が多いのでしょうか？　さりとて昨今重要になってきている宅配便やトランクルームについてもあまり出題されません。
　雑貨や加工食品は飽くまで最終製品です。とは言えグローバルなサプライチェーンに当然ながら関わっていて、雑貨や食品の原料もどこかでバルクで動いています。そう考えると、ビジネスキャリア検定の問題も、もっと広く浅くいろいろな物流・ロジスティクスについて問う形にした方がよいのでは？　そもそも雑貨や食品以外の物流に携わっている人の数も相当多いのですから…。

ということで、2月18日のテスト、受験生のみなさん、がんばって下さい。

　明けましておめでとうございます。今年も当ブログをよろしくお願いします。

　来月2月21日、当社は99周年を迎えます。よって来年100周年です。ここまで来るとさすがに「いよいよだな」と実感してきます。
　インドでソーラー発電と蓄電による定温倉庫を作るべく悪戦苦闘してますが、昨年ようやく2個所の土地について西ベンガル州政府から使用許可をいただいて、契約することができました。長かった…。
　しかし、ここからも大変。年末から具体的な設計に入っていますが、500坪とかその程度の倉庫だからそんなに大したことないと思っていたら大間違い。建築許可が出るのに半年以上かかりそうで、着工は今年の10月くらい。時間がかかっているおかげで100周年の年にインドで2個所の倉庫が完成することになります。多分ですが…。

　100周年の年にインドで川崎陸送が倉庫を2個所作るなんて、誰も思っていなかったでしょう。これまでの先輩方の努力と、荷物を託して頂いたお客様あってこそです。過去の失敗に根ざしたノウハウを含めて貴重な資産があるからこそ、それをテコにしてインドに行けました。
　インドでの倉庫も長く使えて、次の世代につながる再投資をもたらし、50年以上使えるものでないといけません。そのためには：
1）低ランニングコスト　
ソーラー発電と、バッテリー蓄電で電気代が不要。電気代はこれからも上がっていきますから。断熱性もしっかりして、空調機の負荷を抑えて長持ちするようにします。

2）ローカルにこだわる
倉庫はレンガ製。インドではレンガをどこでも焼いているのですぐに入手可能。その他にも地元でできる素材を使って、取り替えがすぐにできるようにします。

3）ハイテクではなくて「中テク」
複雑なシステムは持ち込みません。日本からメンテナンスに行くなんてナンセンス。メンテナンスもすぐに来てもらえるよう、ソーラーパネル・インバーター・バッテリーなどはインド製です。農村地帯での事業なので、メンテナンスや5Sなど基本的な教育も、ムリのない基本から始めてます。

　以上のように、難しいことをやっていません。インドの方々は日本の技術によるハイテクを希望しますが、日本人が一人もいなくても、地元の人達だけで回る倉庫にしないと続きません。
　ハイテクにすることはリスクが多く、業務が止まってしまったら意味がありません。そもそも倉庫の中で何をやって付加価値を生むか？が大事。次の50年、100年は予想ができないのですから、きちんとエネルギーやメンテ部分だけを準備しておいて、あとはその時代に合った仕事を将来の人達が考える。そうやって次の時代につながる倉庫＝物流拠点を増やしていけるでしょう。

　 日本では第8波と言われていますが、BA.5から次はBQ.1とか1.1とか新しいものにまた置き換わりつつあるようですね。
　 アメリカでも11月下旬から感染者、死者急増。子供がかかるRSウィルス（RSV）と、インフルエンザの3つが同時流行する「Tripledemic（トリプルデミック）」なんて新語も登場し、ニューヨークやロサンゼルスでは「屋内や混雑する屋外でのマスク着用推奨」が市や郡当局から出されたようです。
　とは言え、アメリカではそんなの関係ないと普通に生活してますが、ロジスティクスの分野では、鉄道輸送の問題がまだ残っています。ストライキは議会の働きで強制的にストを中止にしましたが、それでも多くの鉄道貨物会社が「集荷制限」をしています。ストライキではないのに運べない。要するに「人がいないから」です。この辺は日本のマスコミも全く報じてないですね。

　さらにパンデミックで鉄道従事者がカットされて、呼び戻すのが難しくなっているとか。日本だと飲食や旅行業が似たような話になってます。オバマ政権の時に、パナマ運河が拡幅されるのを見越してメキシコ湾岸から北東部州に抜ける鉄道貨物ルートを強化するプロジェクトが始まり、インフラは整ってきたものの、肝心の運転手、線路の保守要員、信号機オペレーターなどが足りない。よって荷主の輸送ニーズに応えられず、集荷を制限する羽目に。このため昨年に比べて5割以上集荷制限が出されているようです。鉄道貨物輸送のシェアが高いアメリカでは結構な問題に。アメリカの鉄道貨物輸送の輸送分担率はトンキロベースで35％を超えています。日本は5％くらいですね。
　コロナの再燃で、さらに鉄道貨物輸送の従業者が戻ってこないようになるのでしょうか？

　アメリカの鉄道は「海上輸送されてきた貨物」と「海上輸送される貨物」を国内で運ぶ輸送手段なので、結果として国際的なサプライチェーンの目詰まりがまだ続くだろうということ。さらに、最近ではテキサスとカリフォルニアを結ぶ大動脈の鉄道ルートが、貨物が多すぎて旅客列車が1運行で平均4時間も遅れが出ていると、旅客列車を運行するアムトラックが、貨物運行会社のユニオンパシフィック社に枠を空けるようにと陸上輸送委員会に調査を依頼。飛行機で移動してもらえばいいじゃないかと思うのですが、バイデン政権は鉄道での旅客輸送を増やすという政策も持っているようです。
　ようやくサプライチェーンが落ち着くと思われる時に、鉄道貨物輸送のこういった問題は悩ましいです。
　中国もゼロコロナを緩めてきましたが、これによってインドのような感染爆発が起こることが予想でき、消費大国のアメリカと、生産大国の中国との間の物流が結構大変になりそうで、間接的にわれわれの運ぶ物量にも影響しそうです。

　最後にテスラが遂にクラス8（よく言われるコンボイと言われるあれです）の大型電動トラクター（牽引車）を発売したニュース。ペプシが最初の15台を購入しました。とは言え、報道にもあるようにこれはボンネット型。総重量、電池の重さなど考えるとキャブオーバーはまだ難しい。トラクター・トレーラーの組合せでこそ現段階では電動化は可能。単車の大型車が電動化されて普及するのは相当先の話になりそうで、単車・キャブオーバーが主流の日本での大型車電動化も先の話だと思います。

　11月3日から11日まで、アメリカのテキサス州に行ってきました。帰りの機内で原稿書いて送れる便利な時代です。

　8日に中間選挙があった最中ですが、日本と違って選挙カーが街を走り回ることがないので、集会などに参加しない限り、街の中は平穏です。テキサスのみならず、アメリカ中で庭先に支持をする候補者のフラッグを掲げることはよくやります。この辺の自己主張は強く、お隣り同士が民主・共和支持者で違っていても平気。日本ではこうはいきません。

　今回はテキサスのサンアントニオとヒューストンを訪問。かつてヒューストンで働いていたことがあるのですが、独立心の強いテキサン（TEXAN）はやっぱり今でもテキサン。車椅子に乗ったアボット知事は、中絶反対でも保守層から圧倒的に人気があり、大統領選挙にも出馬した対抗のベト・オルーク氏も、この保守層の牙城は崩せませんでした。新型コロナではマスクをしないとか、ワクチンを打たないといった「自由」について論争になりましたが、この辺の主張がもっとも強い州の一つがテキサス。
　そのテキサスで8日間マスクなし生活をしてきました。大学バスケットボールのシーズンが開幕しましたが、現在全米3位にランクされているヒューストン大学の開幕戦にも行ってきました。マスクなし大歓声の中で、久しぶりに大声出して一緒にいても、感染リスクを感じませんでした。12日から始まる日本の大相撲はマナー良く「マスク着用、声援は拍手で」です。この違いはなんだろう？
　4月にインドに行った時と同じで、集団免疫が働いているのではないかと考えさせられます。日本も遅ればせながら集団免疫をこれから取得する途上だと理解すべきでしょうか？　新型コロナは世界中の一定割合が感染しないと終わらないとすると、最大の感染をこれから経験するのが中国なのでしょうか？　そうなったら世界経済は大変です。その辺を分かっているから中国はゼロコロナ政策を続けているのでしょうか？

　重症化は少ないけれど、今以上に感染者が多くなることを日本では覚悟しなくてはならないでしょう。そうなると一度に大量の従業員が感染するリスクが大きくなる、会社としてこれからどういう備えをするべきか？　また考えなくてはなりません。みんなが普通に生活をして「大したことないよ」と思いがちですが、一度に大量に3日とか4日欠勤となったら会社は大変です。ドライバーが3人も5人も同時に欠勤になったら、配車は大変でしょう。倉庫も出荷に時間がかかるようになるし、そもそも配達に行った車が、配達先でなかなか降ろしてもらえないとか、逆に積んでもらえないといった事態になります。
　「アメリカやインドは大変だね」と言っていたのが、今まさにその逆になりつつある中で、「これから」についてさらに知恵を絞らなくてはなりません。

　いわゆる「ラストワンマイル」を誰がやるのかという問題が最近話題です。各国の郵便のサービスで始まった宅配サービス。1907年にアメリカでUPSがスタート、その後70年代後半からフェデラルエクスプレスが急成長。日本でもヤマトの宅急便を中心に成長を続けてきました。
　一応クーリエサービスという意味では紀元前400年頃にペルシャで始まったと、学校で習いました！　あまりに驚いて今でも鮮明に覚えてます。当時は伝書鳩（もうその当時にあったというのにも驚き）、人間、馬を利用してメッセージを送ったそうです。ちなみにUPSも最初は人力と自転車での配達だったとか。

　今や宅配は当たり前。生活インフラとも言われますが、全国ネットを作る、全世界ネットを作る、それができないと荷物を出す人が気軽にどこでも、どこにでも荷物を出せないという大前提があるから「ネットワーク産業」＝資本集約的産業と捉えられていました。ドイツポストがDHLを傘下に収めたのもそういう考え方があったからこそで、実に理にかなった戦略だと思いました。よって日本では多くの路線会社が果てしなき設備投資に耐えられずに撤退し、今や残っているのは僅か。
　もう一方で「労働集約産業」でもある点が宅配業界のもう一つの問題です。資本集約的なのに労働集約的な産業なのです。
　多くの従業員の労務管理が必要となり、残業などの問題から大手の宅配会社が法規制や労働条件の問題によって何でもかんでも荷物を増やす方向から腰が引けてくると、Uberのように「個人をITで集める」手法が登場。要するに安く人をかき集めて使うためのITが普及して、人を従業員として雇うことからギグワーカーに焦点が移ってきています。
　ギグワーカーもさすがに若い人口が多い国ならうまくいくでしょうが、この先5年とか10年を見ると、日本でこういう仕事をする人の供給が続いていくのでしょうか？　宅配してほしい人は増えるけれど、宅配してあげる人が減っていきます。やっぱり外国人？　ドローンですか？　東京の空中がドローンだらけになるとは考えにくいですね。自動運転の車ですか？　マンションで宅配ボックスに取りに行くのも億劫な高齢者が増えています。次のラストワンマイルを考える時でしょう。

　さて、マクロ的な話しは別にしてミクロな自分の会社について考えると、やはりこの手の仕事にはノウハウもないし、携わらない方がよいと思っています。そもそも当社の生い立ちを考えても、特定企業の構内荷役から始まっています。これから供給が減るであろう労働力を前提としたビジネスを考えるのは、将来的な外国人労働者の雇用を考えても難しいと思っています。餅は餅屋です。
　 これは普通に営業しているトラック運送事業者としてはある意味手を出さない方がよいと思っています。

　9月3日から9日までの1週間の10万人当たり新型コロナ感染者数トップ3は宮崎878.9人　鹿児島876.88人　広島780.44人　最小はここのところずっと神奈川で412.52人。首都圏の埼玉505.63人　千葉477.92人　東京523.99人　横浜と似たような町、神戸があり、大阪の隣の兵庫は677.89人　大阪655.58人　やっぱり神奈川低すぎでは？　
　感染者数が下がって来ていると言われながら、肌感覚では周囲で感染している人は逆に増えているのではと思うくらいです。この数字、どう見ればよいのか？　報告の仕方が簡略化されるとこうなるのでしょうか？
　仕事の現場では出勤できない人が増え、業務が遅れ、応援も大変という状況が続いていて、数字が下がっているからそろそろ大丈夫と思っていると痛い目に遭いそうです。やはりしっかり自衛する努力が必要です。軽症でも、療養日数が短縮されても、会社に出勤できない人が多くなれば、仕事は回りません。

　欧米がアフターコロナのように経済活動を復活させている中、ゼロコロナの中国がどうなるのか？は物流上の心配です。10日付けの読売新聞によると、ゼロコロナ政策で9月６日時点全部または一部が封鎖された都市は49。影響を受ける住民数は前週比で1.8倍の約2億9000万人だそうです。国民の５人に１人！　国全体のGDPの24.5％になるとか。同様のニュースはアメリカのCNNも6日に伝えています。
　海上コンテナ運賃が下がってきていて、アメリカの港湾の混雑も解消してきたというニュースもありますが、東海岸のニューヨーク、ニュージャージー港は、8月に2019年比34％増の貨物量となって海上コンテナが滞留。西海岸の港のように、コンテナを早く引き取ってもらうためのペナルティー「コンテナ･ドゥエルフィー」を検討しています。西海岸で降ろすはずの荷物が、東海岸に回ってきているのが原因。

　これら状況を見ていると、サプライチェーンの問題が収まりつつあるとは思えません。インドやその他大感染を経験した国のように、一定の人数が感染しないと集団免疫が得られないとすれば、特に中国はこれから本当の大感染があるかも？　
　その他にもトラック業界には日野自動車の不正問題があり、車輌の代替が今まで以上に難しくなっています。今ある車輌の延命策が必要ですが、修理費の増加が燃料代の増加に追い討ちをかけそうです。部品の供給が間に合わないことも合わせ、これからの展開が予測不能。
　これらが自社の仕事にどう影響してくるのかは予測が難しいのですが、「どうにかなるさ」は危険で、今やれる防衛策を考えないといけません。ということで、先月ご紹介した出社前の抗原検査キットによる従業員の検査に続いて、泥縄かもしれませんが、ドライバーへの今まで以上のメンテナンス研修を始めました。メンテに明るい人だけではないので。何もしないことは一番お金がかかることになりそうです。
これらの問題は社会の構造そのものを変えてしまっているので、当然物流も大きく変わるのでしょう。次は何をすべきか？　考えましょう。

　コロナの第7波、いよいよ身近な人も濃厚接触者のみならず、感染するようになってきました。当社も7月からいろいろな事業所で従業員本人や家族が感染といった報告が届くようになり、8月はさらに増えてきています。
　こういった状況で感染者・濃厚接触者が多く出てしまい、業務が回らなくなるという事態は避けたい。郵便局が閉まったとか、いろいろなお店が「しばらく休業させていただきます」という掲示をよく見るようになりました。配達先で荷受をしてくれる方々の出勤者数が減って、トラックが荷降ろしで待たされることも増えています。

　この感染者数急増を見ていてどうするかをかなり考えていました。2020年からリモートワークの推進、従業員の半舷上陸、応援体制の確立とかいろいろやってきたのですが、今回はさすがに追い込まれたなー。
　されど、働いている人達が「安心して働ける状況」を会社として作らなくてはいけないし、「お客様の物流を止めない」という姿勢も当然必要です。物を運べなくなったら当社の売上そのものがなくなります。

　このような観点から、7月下旬からパートさんが多くて従業員数の多い営業所に対して、抗原検査キットを従業員全員に配布し、毎日出勤前に自分で検査をしてから出勤してもらうようにしました。抗原検査キットには正規の認証を得たものと「研究用」と称する検査の精度などに疑問符が付くものもありますが、とにかく症状がない場合はこれで検査してから会社に来てもらう。要するにお守りです。やらないよりはましで、それによってみんなが安心して仕事できるようになるのでは。
　家族に使って貰ってもOK。家族が陽性になったら、本人が濃厚接触者になってしまって会社に来れません。「こんなに抗原検査キットを配ったら会社がキットの購入で赤字になる！」と心配してくれる従業員もいましたが、事業所が閉鎖になって失う売上はそれ以上です。

　さらに猛暑で、「まるでインドにいるんじゃないか」と錯覚しそうな暑さです。
　塩飴とかいろいろやってきましたが、今年の暑さはインド超えか？　そこで、屋外で荷役をすることが多い当社ドライバー全員に「熱中症計」を購入して配布しました。熱中症指数（WBGT）が「危険ゾーン」の31℃（摂氏の℃と同じ単位なので紛らわしいですが）を超えるとアラームが鳴ります。
　そもそも荷物の積み込みや荷降ろしで必死に作業していると、危険な状態になっても忘れてしまいます。アラームが鳴ったらちょっとだけでいいから水分補給をしてほしいし、相手をしてくれている積込み先・荷降ろし先の人にも注意をしてあげられるのでは？　お守りみたいなものかもしれませんが、それでちょっとだけ安心になれば、ないよりましです。

　ちょっとした「安心感」があってこその仕事だと思っています。

　7月8日に安部元首相が奈良で撃たれて亡くなる悲劇がありました。安部元首相は現在の日本とインドの関係をここまで良好にした立役者。そのお陰で当社もインドに進出する決断ができたと感謝しています。今月は急遽、安倍元首相とモディー首相が築いた日印関係について書きたいと思います。

　インドで倉庫を作る、さらにそれを続けていけると信念を持てたのは、現在の良好な日印関係があるからです。インドの方々がこんなに親日で、さらにはShinzo Abeという名前が「インド人が最も知っている日本人の名前」であるというのは驚きでした。
　2014年4月に初めてインドのムンバイを訪問。翌2015年4月に再訪。その後8月から本格的に建設候補地やインドの物流について調査するために頻繁に訪印。その頃から当社初の海外進出について必要だと考えていたのが、こちらにあるような12項目。

　特にカントリーリスクについては「民主主義国であるか？」という点が一番大事だと考えていて、ミャンマーは軍政なのでダメだと早々に結論付けていました。
　インドは「世界最大の民主主義国」と自分たちで標榜しているくらい議論好きで何でも言えます。その代わり論争する時間も長いし、うるさい！　未だに新聞発行部数が増えている国というのもビックリ。自由に物が言える、そして言いたい人が多いというのはすばらしいです。
　さらに、タイやベトナムのように親日度合いが高い国の方が仕事はやりやすい。インドに訪問を重ねる内に、親日であることがよく分かってきました。

　2014年5月にモディー政権が誕生して、インドの経済成長へのムードが一気に上昇。この波に乗って当時の安部首相とモディー首相の頻繁な交流が、インド国内でポジティブに捉えられているのがよく分かりました。

　2017年9月の安部首相の訪印では遂にモディー首相の地元、グジャラート州の州都アーメダバードを訪問。到着後安部首相夫妻がモディー首相とオープンカーに乗ってパレードをした様子はインド中に生中継。私も丁度インドにいて、まさにその様子をテレビで視ました。新聞も「Shinzo Abeがやってきた！」というヘッドラインで報じ、「こんなに歓迎されるのか！？」とビックリするようなパレードでした。でも、日本ではほとんど報道されなかったようです。こういう政治ショー、日本のマスコミは嫌いなのか？　当然インド人なら多くの人が知ってます。これで安部総理、日本の好感度はさらにアップしました。

　ネットを探したらちゃんとフルのビデオが残されていました。警備の人も大変だったでしょう。是非ご覧下さい。

　短く編集したテレビ中継のビデオも出ていましたので、お忙しい方はこちらをご覧下さい。

　中小企業として初の海外進出をするについてはリスクを考えないといけません。初めてだから、「ここでダメなら、あちらで」とはいきません。当時の安部首相とモディー首相の関係が良好すぎるくらい良好で、それが現在の現地従業員との良好な関係にも繋がっていると思います。インドで仕事を始める決断ができ、遅いながらもここまで来れたことに本当に感謝しています。

　8日にモディー首相は My Friend Abe san というメッセージを発信。日本語版も正式に発表されています。
さらに9日はインドとして喪に服すと発表する破格の対応。

　安部元総理のご冥福を心よりお祈りします。

　久しぶりにQC小集団活動、改善ネタです。このブログは毎月11日に更新になっていますが、実は今日6月11日（土）午前9時から午後5時にかけて、当社のQCサークル予選会がバーチャル4会場に分かれて合計39チームが参加して開催。それについて書こうということで、アップが遅くなりました。

　20年以上開催していて、年2回の予選会も56回を数えるに至っています。やっぱりやってきて良かったと思うと同時に、これがなかったら利益が出ずに商売を続けて来れなかったとまで思います。
コロナ禍が一服して物量は戻ってきたけれど、値上げやその他の理由でメーカー各社が品種を増やしている中、今のところ従業員総数を増やさないで対応できていることは、まさにQCのお陰です。一人当たりの生産性、すなわち「1時間当たりのケース処理数」とか、「一人当たりの労働時間」などの指標を使って改善活動が行われてきました。単純に人を増やしていたらそうはいかない。
ドライバーのグループはこんな時期だから燃費改善に真摯に取り組み、高速道路代の節約も考えてくれました。そういう地道な努力に感謝です。

　改善は小さな積み重ねの連続です。「納品客先構内での滞在時間短縮」というドライバーのサークルによる取り組みでは、大手企業の大きな工場に配達に行って、構内で何カ所も降ろし作業を行うことで時間がかかっている点を改善してくれました。
　入門証を発行してもらうことで受付時間の短縮を図り、配達先の立ち合い者に事前に連絡して時間ロスをなくすなど、5分10分の時間短縮を積み上げていきます。
　「業務の共有化〜在宅勤務を可能にするには〜」では、配送センターの仕事をしている事務担当者が、交替で在宅勤務ができるようにいろいろな仕事を複数人数（最低3人）でできるようにする取り組み。60近い一人しか分からない業務を割り出して、その大半を複数人ができるようにした点は大きく、これによって一人・二人が同時に濃厚接触者になって会社に来れなくても、在宅である程度の仕事をリモートで行えるようになりました。同様の取り組みをしている他の営業所と情報交換した点も大きい。
　「ここは時間がかかるんだよね」とか「現場は在宅なんて無理だよね」と言っていたら一歩も進まない。この前進によって次の改善、狙い所が見えてきます。
　流通加工のサークルは、新人に教える作業のポイントをタブレットPCに入れて、いつでも参照できるようにしてくれました。ちょっとしたことかもしれないけれど、何もしなかったら何も起こりません。石の上にも三年、やっぱりこういう時だからこそ、地に足着けた改善活動です。
　今日予選に出場した39チームから、10チームが選ばれて、6月25日（土）に決勝を行う予定です。さらに改善がわかりやすく説明されて、次につながって行くことを期待しています。

　4月16日から5月1日にかけて、2年5ヶ月ぶりにインドに行ってきました。コロナで活動が止まっていましたが、なんとか2棟目・3棟目の倉庫建設用地を確保でき、現場も確認してきました。2018年9月から稼働を開始した西ベンガル州コルカタ郊外にあるコンビニサイズの小型ソーラー発電式定温倉庫はおかげさまでノンストップで電気代を一切払わずに稼働中。電気料金が世界中で上がってきている中、その威力を発揮。2棟目・3棟目の倉庫を11月以降順次着工できるよう、これから準備していきます。
　今やインドの方がコロナ感染者数は圧倒的に少なく、マスク着用義務も解除され、マスクなし会食もOK。当社の現地従業員との大人数での懇親会でもマスクなし。市中ではマスクをしてない人が8割以上で、日本からやってくるとマスクをしないで歩く自分がなんとなく不安に…。

　集団免疫を獲得したとも言えるインド、今や国内経済活動はコロナ前に戻っています。インド国内の移動で利用した空港も混んでいました。ただし国際線ターミナルは未だに閑散。
　大きな犠牲者を出したアメリカやインドは原材料価格高騰などの問題はあるものの、今や経済好調。できるだけ感染者を少なくしてがんばってきた中国・日本・韓国・ベトナムなどは未だに経済面で苦戦しています。国によってコロナへの対応方法も違いますが、今の日本は出口をなかなか見いだせていません。しかし、みんなそれなりに外出できていて、他国のような大量の死者を出すこともなくここまで来ています。
　肌感覚で言うと10%から20%くらい人出が少なくなっていて、GWも混雑しているようでコロナ前の人出にはもどっていない「1割引、2割引経済」。日本国内だけを相手に仕事をしているケースでは、赤字にはならないまでも利益を出していくのは大変です。
さらに昨年は64.4万人もの人口が減少し、コロナ後ある程度の挽回出生を期待できるとしても、あと5年もすれば人口は楽に300万人以上減少し、イーロン・マスク氏の日本消滅ツイートも話題になりました。円安も追い風になる輸出企業は別にして、こういう状況で自社の方向性を考えるのは中小物流会社にとって難しいと言わざるを得ません。やはり人口が増えていく海外に活路を求めるしかないのか？

　当社のインド事業も、元はと言えば日本での経験と利益をベースに行えているのは事実です。長い目で見るとインド事業が日本の事業を上回る可能性を持っているとも思っていますが、さて、その時の日本の事業がちゃんと付加価値の高い物流にシフトしているか？　難しいけれど、ぶれずにやっていくことが大切だと思っています。

　コロナ、ロシアとウクライナの問題、燃料価格上昇、物流の混乱、物価上昇など、とにかく大変です。将来歴史の教科書に書かれるであろう内容をリアルで経験しています。
　そこに日野自動車の問題がトラック事業者をピンポイントに直撃。世間的にはあまり大きなニュースではありませんが、トラック運送事業者としては代替計画や修理のスケジュールに大きく影響。そして2024年問題もあります。最後は世間一般そうですが労働者不足。外国人が研修生制度という名の下以外はなかなか日本で働けない以上、なかなか解決しない問題です。

　そんなところにアメリカの小売り最大手、というより世界最大の小売業ウォルマートが、自社長距離トラックドライバー1万2千人に対しての初年度報酬を9万5千ドルから11万ドルのレンジになる賃金改定を4月8日に発表。アメリカでもトラックドライバー不足は景気好調によってずっと問題になっています。
　現在も平均8万8千ドルで業界平均よりは高い状態ですが、食品卸売り業のシスコに匹敵する水準を打ち出したとのこと。さらにウォルマートは12週間の社内大型車輌訓練プログラムを通じて免許を取得できるプログラムや、1万ドルの契約金制度も発表。
　自社配送センターから店舗への配送のために多くのプライベートフリートと言われる自社トラックを保有していますが、帰り荷も運ぶ超大手運送事業者でもあるウォルマート。巨大な自社の物量があるからこそこういうことができます。自社のeコマースが成長する中、それを支えるロジスティクス関連人材確保への道筋を明確にしたとのコメントも出ていました。

　日本ではプライベートフリートがトラック運送業界の賃金体系に大きな影響を与えることはないでしょう。そんなにたくさん持っている会社は少ないから。しかし、ドライバーの報酬をトラック運送事業の運賃アップだけで賄うのが難しくなっていて、その他の事業の収入・利益と総合的に考えて決めていくという時代が来ているということが感じられます。
　倉庫業やその他の事業を含めた総合的なロジスティクスサービスのなかの一つとして運送事業を捉え、全体の採算から運送部門の採算も考えていく。そういう考え方をしないとドライバーの賃金を上げたり、ドライバー育成プログラムなどを立ち上げるのは難しいでしょう。トラック単体での事業運営が難しい時代になってきています。
　実際アメリカの「glassdoor」という就職情報サイトでは長距離トラックドライバーの平均年収は$63,433ですが、今後$28,000から$149,000の間になっていくとのこと。どうしてこんな低いのがあるのか分かりませんが、地域間格差があるとしても、やはり負担できるところとそうでないところの差が大きくなるということでしょう。日本でも企業間でのドライバー賃金格差が広がっていくと考えられます。

　どうやって負担していくのか？　簡単にはできない話しですが、まさに四面楚歌のような状態の中で、知恵の出しどころです。

　しれっという感じでワクチンの消費期限が半年から９ヶ月に。自治体に余っている前回のワクチン接種の在庫が３回目にも出動出来るようになりましたが、やっぱり在庫管理はどうなっているのか？疑問は残ります。それはそれで「じゃんじゃん送ってとにかく接種１日100万人」という目標達成をすることが大事だと言うかもしれませんが、結果としてどこでどう接種するかという計画がないので接種スピードが上がりません。これら散り散りに余ってしまっている在庫も、アフリカやその他発展途上国に回せれば…。

　震災から11年目です。BCPも震災や台風などの天災に対してだったものがパンデミック対策も加わりました。震災当時私が翻訳したBCPの本も、パンデミックに対しては「万が一のために」という感じでさらっと扱われていました。それでも大切なことは会社として、あるいは個人としてコロナ対策について決めたこと、考えたこと、実行したことなどを記録しておくことです。自分がどう判断したか、遡って振り返ることで後々役に立ちます。とくに今回のように2年以上続いていると、途中でどう考えが変わってきたのかも読み直すと分かります。

　そして今度はロシアのウクライナ侵攻。コロナ後の景気回復で需要が増えて物価が上がるというのは言われていましたが、石油価格がこういう形で上がるというのは昨年末ころに「ロシアが2月に本当にウクライナに侵攻するかもしれない」と言われるようになるまでは予想できませんでした。
　小麦を代表とする穀物や資源価格も上昇。さらに経済制裁によって経済そのものが混乱しています。ロシアの港から50海里以内の船の航行数が2月1日から3月4日の間で54％減少したと、アメリカのCSCMP サプライチェーン・クオータリー誌が伝えています。そして郵便物もロシア上空を飛べない飛行機が多くなり、イギリス・ドイツ・フランスなど18カ国への国際スピード郵便（EMS）の引き受けが停止に。
スーパーに行っても輸入商品の棚に「次回の入荷は未定です」と書いてあったりしますが、今後どのような商品にどのような影響が出るのか？　自社の取扱貨物にどういう影響が出るのか？　長期化すればするほどこんなものにもということになりそうです。

　最後は日野自動車の不正問題。トラックの納車延期、修理工場の混雑など、トップメーカーから出荷が止まることによる混乱も運送事業者への影響は大きいでしょう。
　こういった三重苦・四重苦の状況下、どうやって自社への影響を最小限にするか？というのは、やはり先回りした読みと行動しかないでしょう。どうにかなるでは済まされません。
　世間の趨勢として物価上昇からそれに見合う賃上げという課題も出てきています。少子高齢化もコロナで一段と進み、人手不足、ドライバー不足に拍車がかかります。

　基本的に長距離をやらない、やめるという事業者がさらに増えてくることが予想されます。燃料価格の上昇と人件費の上昇分を価格に転嫁してでも運行を継続できるのか？　当社は一部で中継輸送を行っていますが、これによって配車が楽になってきている部分はあります。でも、これをもう一段増やしていこうとなるとかなり大変。荷主企業の理解もいただかないといけません。リードタイムの延長など、トラックのみならず安全在庫の保有レベルにも影響するので、今までとは違う次元で抜本的に見直していくことがさらに重要になってきます。この難しい時代を乗り切るには発想をさらに変えなくてはいけないでしょう。

　オミクロン株の猛威で、どの会社も「自社の従業員が同時に何名も休んだらどうなるのか？」を考えるようになりました。そして行政が今さらながらに「BCPの策定を」と言い出していますが、さてどこまで実効性のあるBCPを作れるでしょうか？
　欧米の感染状況を見ていると、地下鉄やバスの運行が減った、学校の先生が感染して学級閉鎖が増えているといったニュースが多く、日本でもこうなるであろうと昨年のうちに予想できました。さらに、４回目接種では効果があまり上がらないとの報道がイスラエルの研究をベースに1月にありました。もちろん重症化を防ぐのが第一なのか？　感染を第一にするのが一番なのかで判断は分かれるでしょうが、同様のことが欧米の結果からも言われ始めています。ということはこの先どうなるのか？　ある程度予想できそうです。

　日本ではワクチン接種３回目が進んでいません。輸入品だし、ライセンスで国産化したものは実際には使っていないし…。
そして、慌てて計画性なくワクチン接種をしてきたので、「まさか３回目をやるとは思っていなかった」という声が一部自治体から出ていたりで、未だに接種券の準備が大変とか。デジタルの接種証明で3回目打てればかなり簡単なのにと思うのは私だけではないでしょう。とにかくBCPの基本、先の予想とか準備ができていません。マニュアルも先を見て作らないといけないのですが。
　仮に第7波が来たときどうなるのかを一応予想しておくことが大切です。今度は3回目の接種をみんな打ったけれども、その効果が5ヶ月程度で下がっているときにやってくる？　その時に4回目の接種をしても効果があまりない？　となると飲み薬が普及していないと、さらに大きな感染者数になることが予想される？　あり得そうなシナリオです。BCPは一定のシナリオを元にして考えることも重要です。

　当社、往生際悪く現場事務所の在宅勤務を昨年来模索しています。要するに在宅で会社のシステムにアクセスできれば、受注処理とか配車とか一部はできるだろうと。もちろん伝票の物理的な発行などは会社に出ている人がアシストしないといけません。その役割分担も決めておけば何とかなるか？
　5人いる事務所で2人同時に休んで何もやってくれなかったら、残りの3人の負担は大変です。3人同時に休んだら諦めますが。そこで大事なのは、全部が全部できなくても、50点取れれば現場はどうにか廻るのではないかと思うこと。計算上は2人在宅で50％なら一人休んだのと同じですから、現場事務職の在宅勤務にトライすることは必要です。事務が止まれば倉庫の作業員、その先の輸配送のドライバーまでみんな止まってしまいます。

　そこでトライしているのが「5人の内どの2人が休む組合せが最も大変か？」ということ。5ｘ4÷2＝10通りありますが、その中でもとくに困る組合せ2つとか3つに対してどう対策を取っておくかを準備すればよいと考えています。そうやって現場職員の意識も変わっていきますが、その前に従業員の自宅のネット環境も調べておくことも必要です。
　ただし、難しいのは「担当を決めました」と言っているだけで、事前に実際に2人が在宅でリハーサルをしてみないこと。お客様にもその辺をご理解いただいて、リハーサルを1回でもやっていると、いざというときに冷静に対応できるでしょう。
　要するに「予測し、心の準備くらいはしておくこと」がBCPの第一歩。なんでもかんでも「現場職員の在宅勤務は無理だ」と言っている間は神風特攻隊と変わりないと思います。

　会社の営業が止まったら、売上も立たなくなるということを考えたらがんばる意味はあると信じています。

　 あけましておめでとうございます。本年も当ブログのご愛読を宜しくお願いします。


　2011年1月にこのブログを始めて11年目になりました。さて、毎年年初にどんなことを書いてきたのか「棚卸し」をしてみたのが以下の通りです：
2011年1月
No.1　「Cheap Labor（チープ・レーバー）に対抗する」
2012年1月
No.13　自分の会社にとって「止めてはいけない機能」とは何か
2013年1月
No.25　諦めないで「良い人材求む！」
2014年1月
No.37　90周年の名に恥じないためにも「クオリティー・イン・モーション」
2015年1月
No.49　基本に対して最大の知恵を絞ろう
2016年1月
No.61　求人の情報は多ければ多いほどいい
2017年1月
No.73　適正運賃の前にまずは稼働率
2018年1月
No.85　軽貨物と普通トラックを分ける必要があるのか？
2019年1月
No.97　トラック業界のサプライヤーはますます寡占状態
2020年1月
No.109　交通安全は無理なく地道に
2021年1月
No.121　厳しいときだから改善の知恵をシェアしよう

　私のこのブログでの役割は実際に運輸倉庫会社を経営しているものの立場として書くこだと思っていますので、やはり自社とその時の経済状況などを絡めてその年の課題のようなことを書いているのが改めて分かります。目立つのは「人材」「改善・安全」「運賃や規制」　まあ、当然と言えば当然で、これらはどの運輸倉庫会社にとっても課題です。
　私が感じているのは、あらゆる課題が「改善活動」によって少しずつだけど解消・改善・緩和されるということ。もちろん大きく改善・解消されることはありませんが、一歩一歩です。
　人材：改善活動で総労働時間の短縮、残業の短縮などが進み、職場環境の改善に繋がります。
　安全：改善活動のテーマに事故削減・燃費向上などが入ることで、事故の根本解決に近づいていけます。
　運賃や規制：燃費の向上・中継輸送・孤立的なルート選択・積み降ろし時間の短縮などが拘束時間の規制を克服する一助となります。高速代の削減をテーマにする改善活動では、運賃に対しての粗利率向上に繋がります。

　全部が解決するわけではないのですが、改善活動を20年以上やってきて、ようやくここに来てレベルが上がってきたと感じています。一人の人に仕事が集中することがないように分散する、貨物事故の削減のためにフォークリフトにもドラレコを付けてみる、守るべきことがどうして守られないかを考えてみる、流通加工も一人当たりの生産性を上げるためにみんなのレベルのバラツキをなくしていくとか。
　苦節何十年？　当然やらされ感を持っている人達がいるし、そういう人達が大半だったのが、少しずつ年数とともに新陳代謝をしています。いずれは入社したら改善が当たり前という風土に変わっていきたいし、それにはやっぱり時間がかかります。でも、確実に一歩ずつ、もしかして半歩ずつかもしれないけれども進んでいくことが大切でしょう。

　アフターコロナではなく、ウィズコロナでの新しい仕事の仕方を考える中で、現場の知恵が出やすいよう、さらにそれが実践されるようにすることで、環境問題や持続可能性についても答えがそれなりに出てくると思います。われわれができる範囲ではありますが、「ムリ・ムダ・ムラをなくす」という発想から、次はSDGsもちょっとだけ取り組めればと思っています。

　 2021年が終わろうとしています。今年の私の記憶に残る仕事は、小さいながらもブータンのレモングラスティーを原料の輸入から加工、販売に至るまでほぼ全部を自身の会社でやってみたことです。やらなかったのは高度2500mから3000mに自生しているレモングラスの採取と乾燥の工程及び日本でのティーバッグへの加工です。運送・倉庫屋がブータンの輸出に少しでも貢献しようと、慣れないことに手を出しました。

　レモングラスのハーブティーを販売するために以下のような工程をほぼ一から経験できました。
・ 乾燥したレモングラスの葉をブータンから空輸
・日本に到着して通関、保管
・パッケージのデザインや段ボールの手配
・ITFコードやJANコードの取得
・委託加工先に運んでティーバッグに加工依頼
・出来た商品のネット販売用HPの作成
・チラシなどの販促物のデザイン
・販促活動
・箱に入れて発送

　サプライチェーンを実際に経験したといっても良いかもしれません。
　 幸いブータンの映画『ブータン 山の教室』が日本で公開されたことで、上映会での試供品配布も実際にやってみて、なるほど、ものを売るのは大変だと実感。
　製品として輸入するにはブータンはあまりに遠く、輸送途中でダメージが出るのは必定。よって乾燥した葉のままで輸入して、コストは高くなるけど日本仕様のパッケージをデザインして歩留まりを良くしたのは、今までの経験から。
　通関は当然自社通関。植物検疫も当社スタッフお手の物です。
　製造は埼玉県内の製茶製造・販売会社に依頼。これはさすがに自分ではできません。
　保管と配送、これは当社の倉庫からで、全く問題なし。
　試供品の作成、セットも当社得意の流通加工で。
　販売するためのホームページも当社で作成。

　今や販売用ホームページを立ち上げるためのサービスが多くあり、クレジットカードの決済も付いていて、オーダーをダウンロードしたら、あとは納品書などもCSVのデータをワードに取り込んで印刷するだけ。便利な世の中です。
　小さな小さな規模での販売ですから大きな事は言えませんが、パッケージやホームページのデザイン、コンセプトなどはコンサルの方にお世話になりました。一つ一つ形にしていく過程で、私も含めて当社のスタッフも大いに勉強になったと思います。やっぱり実際にやってみないと身につかない。また、いろいろな方々にお世話になって、紹介をしていただき、さらにネットワークが広がりました。

　ということで、FBやインスタのページを活性化するために、ついにブータンの昔話や観光情報なども掲載していこうなどと考えていて、やっぱり広告・宣伝って大事だし、大変だなと実感。でも、こういう経験が実際にブータンに倉庫を作ろうなどという無謀な計画を、より現実的にしてくれていくのだと思います。
　
　とは言え、ブータンに入国するにはまだまだ14日間の検疫が必要で、現実的にはまだ入国できない状況。来年はレモングラスが自生している場所も訪問したいと思っていますが、果たして現実のものとなるでしょうか？

　 「パーム油などの原材料価格や物流費などが上昇しているため。2022年1月下旬から順次改定し、店頭想定価格は7〜10%の上昇を見込んでいる」と大手スナック菓子メーカーが10月下旬に発表しました。
　物流費の上昇というのは「国内物流費ではなくて、海外から輸入する原材料費用が上がった」と信じています。日本のトラック運送会社が国内の運賃改定をお願いしているとはとても思えないので…。そう、船賃はぐんぐん上がっています。
　スナック菓子は「値上げしにくいカテゴリー」と私は思っていました。「安ければいい」みたいな印象があるので。しかし、ここで値上げの発表があったことは重要。メーカーがやってくれないと、その下にいるサプライヤーがいつまでも値上げできない。あとは実際に売っている小売店が値上げを転嫁するか？

　よくテレビに出てくるスーパーは「なんとか価格を抑えて」と言っていますが、もうそれでは世界に付いていけない時代です。業務用は値上げ、小売り用価格据え置きでは生活が良くなるわけありません。トラック業界の場合、燃料代の上昇は燃油サーチャージのアピールをしてよいレベルをとっくに超えています。
　値段が上がるからわれわれも従業員の賃金をアップできる。もちろん生産性を上げて賃金アップのための原資を作ることも必要ですが、もう原価を下げるだけという発想はやめないと、「30年間世帯所得が同じ」というじり貧の話しが終わりません。

　財務省の「中小企業調査年報」を見ると、企業の労働分配率の推移はこんな感じです。

　齋藤先生の10月のコラムで、宅配便大手の運賃支配力が取り上げられていました。難しい仕事をやっていかないといけない時代だと先月私も書きました。今や　スマホ一つあればいろいろなことがすぐにできる時代です。
　テイクアウトのデリバリーなどはその典型。自転車で配達ですが、レンタル自転車を使っている人をよく見かけます。自転車そのものも買わなくて良い時代。
　アマゾンなどの宅配も「軽トラ」から「軽ワゴン車」に変わってきていて、軽トラよりも価格が安くなります。スマホと軽ワゴンだけあればすぐにできる。

　結局デリバリーの仕事はDX化によって参入障壁が低い仕事となってきていて、配送センターとそのシステムなどは資本集約的ですが、ラストワンマイルは安い運賃で誰でも出来る仕事になってきました。これがここ数十年、ITの普及で「仕組みを作る人」と「使われる人」に大きく分かれてきて加速しています。大手の宅配会社に所属しなくてもデリバリーの仕事を好きな時間にできる時代になりました。
　コロナの影響で仕事を失った人達や収入が減った人達が簡単にこの仕事に流れることができてデリバリーがうまくいったのも事実。1940年代のアルジェリアでのペストの流行を描いたカミュの小説「ペスト」でも、ペストの流行によって多くの人が仕事を失い、遺体の搬送や焼却に関係する仕事が「すぐに出来る仕事」として人手に困ることはなかったと書かれています。参入障壁の低さという点で相通じるものがあります。

　デジタル化によっていろいろな仕事が「参入障壁が低くなる」ことが予想され、資本集約的な業界もうかうかしていられない時代になったのだと思います。

（一社）日本自動車販売協会連合会の資料によると：
2020年末の軽貨物自動車登録台数は386,936台（2019年は431,138台）

国交省の資料によると：
2020年末の貨物軽自動車運送事業（軽霊柩、バイク便含む）の台数　294,312台

　おおよそですが、76％が営業用に使われていることが分かります。ちなみに届出をされているバイク便というのは1,000台もいません。ほとんどが白ナンバーなのでしょう。

2019年の軽自動車を除く貨物自動車運送事業の車両数　1,456,155台（国交省自動車局貨物課資料）
営業用トラックと軽貨物トラックの比率は5：1です。


　このような数字を見ると「デリバリー」の面では、軽ワゴン車や自転車のシェアが増えていくだろうと予想できます。逆に軽ワゴンや自転車で出来ない輸送は「参入障壁」があるわけで、そこを利用して、われわれの仕事は「付加価値のある輸送」を狙っていくことが求められます。この境界線にいる1.5トンから3トンといった小型トラックの扱いはこれから難しい場面も出てくるでしょう。よって、冷蔵・冷凍や、特殊な貨物の配送を考える必要があるでしょう。特に冷蔵・冷凍以外に何があるのか？　「付加価値がある仕事=難しい仕事」をやっていく能力が求められます。

　コロナウィルスの世界的な蔓延によって、各国の工場・港などのオペレーションが停滞し、世界中の貨物の動きに支障が出ているのはご存知の通り。船の運航回数が少なくなり、日数がかかり、荷物を入れるための空の海上コンテナが輸入国に停滞して足りなくなり、海上コンテナを作る原材料の鉄の価格高騰もあって海上コンテナ運賃は上昇の一途です。
　それを示したのが下のグラフ。

　コロナの感染者増加が止まらない中、街の中を歩いていてもいろいろな店舗が閉鎖されているのが目立つようになってきました。
　佐川急便さんのように「これまでの感染者の情報」としてきちんと毎日ホームページに発生状況を出しているところもあれば、もう多すぎて発表しきれないという感じになっているところもあります。

　当社は幸い昨年1名感染しただけですが、ここにきて「家族が感染した」「家族が濃厚接触者になった」という報告が多くなってきています。予想通りでも、いざ実際になると「来たな−」と思います。
　7月に家族が感染1件、家族が濃厚接触者になったのが1件。幸い2件とも従業員は「陰性」、さらに濃厚接触者になった家族も陰性でした。
　8月も既に家族が感染2件、家族が濃厚接触者1件。PCR検査が「陰性」と確定するまで自宅待機をしてもらっています。
このようなルールは以前から決めていますが、この頻度が多くなってくると無症状でも「自宅待機」の人が多くなり、現場が回らなくなるという問題が出てきます。当然残業も多くなっていくでしょう。
このようなときに行わなくてはならないのは：
1　従業員が嘘をついて出勤しないようにする、あるいは出勤を強制しない（当たり前ですが）
2　その時を想定した演習・リハーサルを行う＝現場のリモートワークの実施
3　実際に報告があったら「濃厚接触者の濃厚接触者はいないか？」をすぐに確認する
4　現場の消毒をすぐに行うことと、社内の応援態勢を確立しておく
　これは特に人数が少ない事業所では、簡単に戦力が半分とか3分の1になってしまいますから深刻な問題です。その認識が現場にあるかどうか。

などです。社内の応援態勢は、会社がきちんと対応しているという前提があってこそ、他所の従業員が安心して応援に来てくれます。

　昼食をグループで取らない、時間差を設けて休憩を取る、休憩室を新たに別に設けるなど、本来コミュニケーションを取ってもらいたいことがダメだと言われているので「殺伐とした昼休み・休憩時間」を取ってもらわないといけません。しかし、それをしっかり徹底できるかが会社としての力量を問われます。果たして当社がどこまでできるか自信がありませんが、やはり経営がブレずにやっていかないと組織は弛んでしまうでしょう。
　何千人もの従業員がいればこれはもっと難しいでしょう。経営としてはこの意味をしつこく従業員に説明し続けていかないし、アルバイトの人々を含めて会社がこの点についてどこまで信用してもらえるか？が大事です。
　一定数感染するのは現実ですが、それで従業員が重症化したり、最悪死亡しても計算の中と考える海外流の経営と、ゼロディフェクトを目指す日本的な考え方。サービスや品質にゼロディフェクトは「やり過ぎ」があるかもしれませんが、命に対してやり過ぎはありません。トラック運送事業・営業倉庫業を行っているものにとって、コロナは交通事故防止と同等かそれ以上の気持ちでやっていく必要があります。

　そして最後。危機管理はサービスの継続だとか、サプライチェーンを寸断しない等、かっこいいことが言われてますが、下請けの運送会社・倉庫会社などの物流業にとって「請求書出すのが遅れたら入金がない」という事実を最初に認識すべきです。大手元請けの担当はそれが分かってないから平気で無理を言ってくる可能性もあります。請求書を出して入金があるからこその仕事です。経理担当がコロナでいなくなることも想像してみて下さい。

　このブログの読者の皆さんは物流にかかわっている方々が多いと思います。よって、今回の国のワクチン接種の「在庫管理」と「配送計画」がおかしいと思っていらっしゃる方は多いのでは？　まさかこんなにひどい在庫管理ってあるんだろうかと思うような対応。
　一番おかしいのは、「いくら売れたか」が分からないこと。出荷したからと言って本当に消費されたかが不明。返品があるかどうかも不明。これって普通は「販売代理店」「営業所」であるべき「保健所」がチェックして支店や本社に報告するのですが、それがどうもない。歩いて確認してない。全部システムに入力するだけ。これではメーカーや問屋さんは供給する計画ができません。

　これを普通にわれわれの仕事に置き換えると：
　2つの商品で、ともに賞味期限があるけれど同じ小売店で販売してはダメです。さらにお客様は2つの商品を買うことを禁止され、どちらか一方を買ったらもう一つは買えません。
最初に一つの商品が地元のお店でしか購入できないという条件で発売開始。みんな慌てて購入予約を入れました。
　ところが最初の商品の予約状況がすごいので、突然「地元でなくてもどこでも買っていいよ」「ただし両方は買えませんよ」と言って、もう一つの商品が発売開始されます。地元の人でなくて誰でも購入可能なのでかなりの人々がそちらにも殺到。メーカーも小売店も地元のお客さんがどれだけ他地区に行ったのか？が分からなくなってしまった。
　さらに後発の商品はどこでも一定の数だけ販売するならどこでも販売していいよとメーカーが言ったものだから、新たな小売店が大げさな量を言って仕入の注文をメーカーに出すようになりました。

　メーカーはここで原材料の問題があって安定的に供給できるか分からなくなってきました。一人1種類2個までしか買わないという計算でしたが、いるまでに買ってくれるのか？を考えていなかった。よって1年分を計算したのですが、消費のタイミングと消費期限の関係を考えていなかった。
　物流のプロの皆さん、今後どうなると思いますか？　物流専攻の学生さんのケーススタディになりますね。

　東京都の「2020物流TDM実行協議会」がオリパラやコロナに対応した物流の工夫をした企業を表彰するとか。以下のURLをクリックしてご覧下さい。
https://tdm-logi-2020.tokyo/awards.html
　しかし、この「表彰してやる」という発想、どうかしてませんか？　そもそもオリンピックのために散々交通量を減らせと言われて、企業は在庫の持ち方から発注の仕方、オリパラ期間中の物流のあり方を結構真面目に検討し準備をしてきました。それが空振りに終わっているのですから、それを表彰も何もないでしょう！？　こんなに常識のない発想を行政が持つこと自体異常。バカを見た人を表彰するなんて…。

　事ほどさように物流についての常識が欠けていると思います。戦略的に物流を考えられない。やっぱり「物流教育の欠如」がこんなとんちんかんな発想を生むのでしょう。

　アメリカでは昨年来トランプ前大統領が実施した「ワープスピード作戦」が72ヶ月かかるワクチン開発を、あらゆる「同時進行」を駆使して14ヶ月で供給できるようにしました。
　中身をよく見ると、実は流通加工の重要性があることも分かります。「Kitting」すなわち「ワクチン接種専用キット」を集中的に作ってワクチンと一緒に配布する。これによって薬局など小さなところでもすぐにワクチン接種を開始できます。

ファイザーのワクチン用キットは1セットにつき：
注射針・注射器・アルコールパッド・ワクチン接種カード・注射針の説明書・マスクとフェースシールド　がセットになって、1,170回分の接種に対応。ファイザーのワクチンは1ケース195本ｘ6回接種ですから1,170回。なるほど。さらに補充用のドライアイスが1回分だけ送られるというのがミソ。ドライアイスは5日に1回補充で、最大2回交換出来るそうで、1,170回分をドライアイス1回補充で最長10日以内に使い切るというのは、1日100人ちょっとの接種で十分可能。ちゃんとワクチン1ケースの消費サイクルを考えています。

　日本の場合も似たようなキットが「国又はワクチンメーカーから別便で」支給され、ドライアイスも国から届くようですが、「超低温冷凍庫のない基本型接種施設」だけなので、基本型でないところはダメ。でも、今はドンドン基本形でない施設が増えてきてます。
　アメリカはとにかくこういうキット作りが得意。東日本大震災の時も米軍が飛行機から「プロビジョン」と言われる行方不明者救助用キットなるものを空から投下。それを拾うと、中に入っているボタンが一つだけ付いた携帯電話で居場所を連絡でき、救助に来てもらえる。その他食料（エナジーバー）とか絆創膏とか入っているようです。日本の依頼が遅すぎて、米軍が海上から救助したのはワンちゃん一頭だけでしたが…。
　日本でもアメリカでもこのキットを作るのは大変な作業だと思いますが、こういった仕事がワクチン接種でもそれ以外のいろいろなところでも必要であり重要なのだと思います。

　さて、自衛隊の運営する大規模接種会場の予約を全国に広げるとか？　これも本来のロジスティクスであれば「撤収」すべきです。こんなに需要が分散してしまうと、供給すべき在庫をどこに持っていくかなんて決めらません。在庫が完全に分散してしまって停滞在庫になりかねない。これってロジスティクスの基本。それを自衛隊が運営する大規模接種会場で全く違う方向を打ち出して全国の予約を取り始めています。「需要がなければ終売」でしょ？

　最後に、以下がアメリカのワクチン付属品キットです。後ろに流通加工の作業台のようなものが見えますね。

　日本時間4月30日（金）午前10時から行われたバイデン大統領の施政方針演説で、ワクチン接種は「ロジスティクスの勝利だ」と語りました。アメリカ国民の90％が8Km以内に接種会場があると、まさにロジスティクス的な説明をされていたのが印象的でした。
　そもそもワクチン配置計画は日本にはない「連邦緊急事態管理庁（FEMA）」と「州兵」が主として行っています。こういう組織は日本にありません。日本はワクチンの確保が優先で、あとは市町村に丸投げになっている状態。これからどうなるでしょうか？

　大統領は「トリクルダウンは機能しなかった。ボトムアップ、中流階層からの経済成長を目指すときだ」とも発言。トリクルダウンについては安部前首相時代も経済政策の基本に据えられていて、「金持ちが潤えば自然にそのおこぼれが一般の人にも落ちてきて、国全体の経済が浮上する」といった経済理論。バイデン大統領は中流階層の減税を行い、「ミドルクラスがこの国を作り、労働組合がミドルクラスを作った。」ということでこれから労働組合を作る権利をさらに擁護・支援すると。トランプ政権から大きな変化です。

　これらのことから言えるのは、結局労働者の賃金が上がらず格差が拡大していること。だから最低賃金15ドルもやると言う発言に繋がります。同様のことが日本でも起こっていて、結果として2％の物価上昇はいつまで経っても起きません。大手企業が業績回復して利益が上昇しても、なかなか賃金上昇や運賃の値上げには至らない。逆に今は相場が下がっています。そして失業率もアメリカ、日本ともコロナの影響を受けています。
　どの会社も縮小していく日本経済を考え内部留保と海外への投資となれば、国内の運賃水準は現行維持かさらに下げる必要があります。さらに「安い労働力でできるビジネス」がドンドン出てくる現実。果たして運賃を上げる要素として「人手不足による人件費上昇」が働くのでしょうか。少なくとも今の情勢では人手不足でも全体としての人件費は上がりません。現実はそれ以上に荷物の量が減っています。

　人口の減少とコロナによる産業財を含めた国内の消費・物量が減っている中で人手不足を理由とした運賃値上げが突き返される可能性は低いでしょう。大手の荷主企業が潤ったからと言って、下にいる運送会社もいずれ潤うというのは考えにくい。大手企業が海外で儲ける仕組みに構造が変わっている中で、国内オンリーの運送業界は「供給過剰」で構造不況業種になっていると考えられます。
　さらに運送会社の数が多すぎるので一社単位では人手不足。でも全体では荷物が減っているので供給過剰というのがこの構造不況の原因。となるとどうすべきか？　森田さんのおっしゃるM&Aによる業界再編も当然あるでしょう。個々の企業としては圧倒的な「差別化できる能力」を持たないことには、荷主企業が今よりも高い運賃を払ってくれるトリクルダウンは起こらないでしょう。運送業としてこれからの会社の方向制をしっかり決めることが大切です。

　新型コロナウィルスの感染者数が再び上昇。各地で「まん延防止特別措置」が発動され始めましたが、今まで以上に感染者数が増えることが心配されています。社内では「この4月以降従業員が感染する、濃厚接触者になる可能性が今まで以上に高くなる」と話し、現場での対策徹底と決まっている手順の確認をしてもらっています。
　このウィルスは人がちょっとでも安心したり手を抜くと間髪入れずに入り込んでくるので、なかなか気が抜けません。

　長期化が確実となった今、「心配性」と言われるかもしれませんが、BCPの一貫としていよいよ倉庫事務職の在宅勤務にトライしてみようと思っています。
　本社機能・通関・情報システム系はテレワークにしていますが、倉庫の事務担当は現場で伝票発行したり受付したり、在庫管理したりと現場にいないことにはどうにもなりません。幸い配車はテレワークでもどうにかなりそうです。
　しかし、いざ倉庫事務職が、例えば家族の関係から「濃厚接触者」になった場合、1週間とかそういう期間出社できなくなります。昨年これが発生して3名が在宅勤務を強いられました。テレワークをしてもらいましたが、現実には難しいと実感。それでもコロナが長期化することを考えると何かやらなくてはいけないので、一つの事業所を選んでテレワークの環境を事前に作って「予行演習」をしてみることにしました。
　「濃厚接触者になった場合に在宅勤務をしてもらわないと困る人」をリストアップ。これらの方々にPCとテレワークの環境（VPNやプリンタなど）を提供し、試しに行ってもらって問題点を洗い出します。もちろん慣れてもらうという意味もあります。現場との伝票などの受け渡しがありますから、そうは簡単にいかないことは分かっています。
　こうやって事前に「予行演習」をしておかないと、コロナは突然やってくるし、そもそも濃厚接触者になったら「手取り足取り」で指導することができないので、今のうちにやってみたいのです。

　今まで「現場のテレワークはムリ」だと考えていました。でも、実際に予行演習をやってみることで何か新しい発想が出てくるかもしれません。「予想される突然」に対する対策、これこそBCP（事業継続計画）でしょう。それによって「お客様の物流を止めない」という当社の方針を少しでも維持できます。
　この4月から始まった当社第84期の経営方針のテーマは「仕事の形を変えていく」です。まさにコロナによって出てきた経営方針で、現場のテレワークもダメ元でいいから思い切ってやってみることで先入観を払拭し、仕事の形を変えていくでしょう。

　震災の時に生まれた子供は早10歳。震災の記憶があまりない子供は、例えば当時5歳程度まで、とするともう15歳。さらに阪神淡路は1995年ですから、その時に生まれた子供はもう26歳で、記憶という意味では30歳を超えている人も阪神淡路の記憶がない。
　太平洋戦争を知っている人が非常に少なくなっている今、同様のことが確実に進んで、記憶は風化していきます。コロナも同様かもしれません。

　災害は忘れた頃にやってきますが、とくに「備えているか、いないか」以前の問題として「意識があるか、ないか」が重要でしょう。
　福島第一原発の問題で分かったのは安全神話を信じて「そんな大災害起こらない」という根拠のない意思決定が行われてきたこと。コロナも同様で、パンデミックは滅多に起こるはずがないという思い込みが、国のみならずわれわれ国民にも「備える」ことを忘れさせていました。だからパンデミック以前は保健所の数も少なくなり、ワクチンの国産も減少し（世界のワクチン製造のなんと6割がインドです。開発ではなく製造ですが）、看護する人の数も減っていました。

　いつ来るか分からない災害に対して備えるというのはコストがかかるので、それはそれで妥当な経済判断だったと思うでしょうが、結果としては高く付いています。
　給付金、対策金など各国がお金をジャンジャン出していますが、イギリスは将来を見据えて増税を早々に発表。現在の19%の法人税を2023年から25%に引き上げるそうです。そりゃこれだけ大盤振る舞いをしたらどこかで取り返さないと国の運営が出来ないでしょう。
　だけど日本ではその議論は全くと言っていいほどされていません。既にアメリカに次いで世界第2位の国債残高があり、GDP比では240％近くあります。
　もちろん国債が円で発行され、ほとんどが日本国内で購入されているのでドルやユーロなどに影響されることはないので国が円を印刷すれば返済できてしまうという極論もあります。だから国債を増やし続けて良いという訳ではありません。どこかでこの問題を解決しなくてはいけないのですが、これも次の世代に先送りでしょうか。
　もしまた震災や、さらにはコロナが長期化するとなった場合、日本の財政は復興や支援ができるのか？　会社の経営、運営も同じで、「最悪のシナリオ」を頭の中でまず考え、そういうときどうするか？を整理しておくことが大切でしょう。

　齋藤先生が書かれている個人保有のトラックの宅配参入。日本でもウーバーイーツのように当初は「片手間で出来る仕事」と理解され、1回1回の都度契約で働く意味の「ギグ(Gig)」が使われていましたが、今やフルタイムでやる人が増えています。参入障壁が低いだけに、大量の宅配ドライバーが増えたときに運賃面でどうなるのか？　安全面でどうなるのか？　倉庫から荷物を引き渡すときのリスクは増えるのか？　などなど、いろいろ想定して今から対応を考えておかないといけないかもしれません。
　「社長は心配性だ」と言われた方が良い時代だと思います。

　ワクチンはコロナの救世主と言われていますが、そもそも「河野ワクチン担当大臣」が指名されるのが今年になってですか？　昨年なんで選ばなかったのか？
　昨年全部決まって予行演習していて良かったのでは？　実際に現場で接種に携わる方々、ワクチンを保管して運ぶ方々、本当に大変なお仕事を引き受けるのですが、がんばって下さい。時間がなさ過ぎますね。失敗すれば物流のせいにされてしまうから。
　さらには6人採れるところが5人分しかできないとか。これって今頃分かる問題なのでしょうか？　結構驚いています。昨年厚労省は何をしていたのか？　実際にワクチンの接種を担当する市町村も、今頃直前になって予行演習とか、接種場所の確保とかやっていますが、これは「大本営の指示」がギリギリまで出なかったから動けなかったということなのでしょう。その意味で厚労省の責任は重いです。これだけ時間があったのに。そして市町村は「国の指針がないから動けない」というのを繰り返していました。そもそも市町村に「ロジの専門家」なんていないでしょう。
　なんでワクチン接種をいずれやらなくてはいけないから準備しようという発想がなかったのだろうか？　イスラエルのネタニヤフ首相の行動力を知ると、かなりの違いを感じます。トランプ大統領の「ワープスピード作戦」も今考えるとスゴイです。

　私の個人的な意見ですが、特に日本では赤十字の力がお金を集めるだけで弱いと思っています。また、こういった「作戦計画」を実行する上で自衛隊の知恵と経験を利用できていないのが残念です。ワクチン接種は日本中を巻き込んだ「ロジスティクス大作戦」ではないでしょうか？
　アメリカの赤十字は70カ所くらいの配送センターを持ち、20カ所くらい工場を持っています。そして昨年からのコロナの蔓延で大きく落ち込んだ献血量を、この寒さの厳しい1月は供給量よりも仕入れの採血量が上回ったとの発表がされています。S&OP（セールス＆オペレーションプランニング）を見直し、血液供給計画を月次から週次の短サイクルに変更し（結構大変なことです）、SNS等のソーシャルマーケティングを駆使して市民にアピール。さらに感染者数が多いところでは採血が難しいとして、今までの全国レベルの採血計画から感染者が少ないところを重点的に行う方法に変更してエリア別に計画を立てていく。これってロジスティクスです。逆に日本は残念ながら血液は不足しています。そこまでの作戦計画が出来ていないし、アピールもされていない。

　我々物流事業者も、今年の暮れに自分の関係している物流がどうなっているかを予想し、ダメ元でいいから準備をしなくてはいけないのだと思います。そうしないと結果は自分が振り回されて、最後は赤字という運命に。今回のコロナは「どうにかなるよ」という問題ではなく、まさにBCP（事業継続計画）の意識が必要ですが、なかなかそういう意識を持てない方が多いのが今の問題だと思います。

　明けましておめでとうございます。今年もよろしくお願いします。

　身近なところで「立ち往生」の話し。日本海側で12月から1月にかけて立ち往生が結構発生していますが、緊急用の食料を持たないで出発しているトラックが多いですね。こんなに立ち往生がニュースになっているのに。これは会社、経営の責任でしょう。日本人は危機管理に弱いから「そんなのおおげさでしょ？」で終わっちゃう。冬場は「非常用セット」「サバイバルキット」をドライバーに持たせましょう。大した費用はかからないので、足下しっかりした経営をすることが大切です。

　年始早々一都三県に緊急事態宣言が発出され、近畿三県にも検討されています。ワクチンに期待が寄せられていますが、ワクチン接種のペースはアメリカでは思ったほど上がっていません。トランプ大統領の「ワープスピード作戦」で開発そのものは確かに早かったし、最初の配送も出来たのですが、接種する場所が足りない。よって12月末までに2000万人接種する予定が、500万人あまりに止まっているとのこと。
　そこで考えられたのが、全国に張り巡らされている処方箋薬局チェーンでの接種。これなら身近な場所で出来るし、薬局への配送網もある。なるほどです。19チェーン7万店舗が参加するそうで、これはスゴイです。
　しかし、日本でこれは当然出来ない。注射を打つ資格がある人が限定されているから。こういう部分での「規制緩和」がなかなか行われてこなかったというのが今回の問題だと思います。「コロナに対するロジスティクスの作戦計画がない」というのが実態。さらにアメリカのアザー保健福祉長官は、「優先順位の高い人々にワクチンを打つことにこだわりすぎて、ワクチン接種の数が増えないことの方が問題。週による罰則など気にせず、とにかく接種しまくることが大切」と、頼もしいことを言っています。日本は100点主義だから、こういうことできるかな？
　ワクチンができた日の事を想定して、昨年前半からこういう準備は出来ていたはずです。接種する場所と能力が足りないことも。もちろん看護師さんの数も足りない。看護師さんは今回のワクチンで注射ができますから、薬局に配置して打てるようにすればいいのですが。
　こういうことを含めて、ロジスティクスは「作戦計画」です。ただ運んで届けばよいというものではないからこそ、作戦計画を練るロジスティクス参謀が必要です。

　さて、コロナの話しばかりではなんなので、我々自身が改善をしてなんとか利益を確保すべく前向きなお話し。
　10月号でお話した物流業務改善の情報共有サイト「ネタとく」　運送会社・倉庫会社の従業員が出したアイデアを共有できるサイトがないか？　そんなことをこのトラックネクストさんにお願いして実験的に有志各社から各社の改善提案を集めようと始めました。

そもそも：
1） 改善提案制度を始めようと思っても、イメージが沸かない。でも、他社の事例を見ると「こんなのでいいんだ」と安心してもらえる。自分って今何番目なの？　日本人の番付好きはこういう所に現れます。
2） 改善とかQCとかやっているけれどネタ切れ気味。他社の事例をを参考にするのは当然。改善は「カンニングあり」です。

　改善という地道な活動をすることが、ITとかDXとか言っている以前に我々中小企業としてまずはやるべきことでしょう。今できることはそれなんだと思います。まだ14事例だけですが、それでもお役に立つネタがあるのではとおもいますので、覗いて下さい。

　今年もしっかり一歩一歩がんばっていきたいと思います。

　コロナによって目に付くようになったのが「ウーバー・イーツ」など自転車に乗って配達をしている人々。副業の受け皿になっていて、本業としてやっている人も多い状況です。
　宅配も軽トラが随分目立つようになってきて、ラストワンマイルはコロナが追い風になって「参入障壁が小さい仕事」として、多くの人が参入しています。
　問題は大型トラックや、クレーン車、タンクローリーなど、一定の免許がいる仕事。やはり「資格」＝技能が参入障壁になっているようです。大型のドライウイング車の運賃相場は大きく下がっていて、コロナの影響をもろに受けていますが、難易度の高い特殊な車のドライバーは不足気味。ここに今後のトラック運送事業、というよりも日本の陸上輸送の問題がハッキリ出てきています。

　ラストワンマイルや大型車での幹線輸送の運賃はこれからも下がる方向ででしょう。コロナウィルスの影響で働き方が変わってしまうので、ラストワンマイルは難易度が低い仕事、大型の幹線輸送は少子高齢化もあって物量が根本的に下がっていくためです。
　ニューノーマルが少子高齢化に加わったことで今後消費されるモノの量そのものがさらに減り、それに加えて将来への不安で貯蓄性向も上がり、消費が一定水準に戻るという理由が見つかりません。そのようななかで物流企業としての方向性を大きく考え直さなくてはならない時期に来ています。
　運転以外の難易度の高い付帯作業があるタンクローリーやクレーンなどのドライバーを確保するには、それだけ意欲のあるドライバーを採用、教育して育てることが必要。ドライバーの供給不足が続くことから運賃相場は逆に上がっていくと思われます。

　なんでこういうことになっているのか？　よくよく考えると、安くなる仕事というのは労務管理や計画・配車などが単純化されてIT化されてきています。ウーバーやアマゾンのデリバリーはその典型。仕事そのものが単純な要素に切り出されていて、それだけを反復作業するように設計されています。よって人の仕事の評価は「いくつ運んだか」だけで、それ以外のなにものでもなく「同一労働・同一賃金」が達成されてしまいます。
　サービス全体、サービスそのものは付加価値がある仕事ですが、それを構成する要素としてのラストワンマイルや大都市間の幹線輸送などは付加価値がない仕事として単純化されています。いわば「歯車」　一つひとつの要素に切り出されたものをITの力で一つにまとめて提供する企業だけが儲かっていく社会です。そのような市場で勝負していくことは物流企業としてはなかなかリスクが大きく、やはり「ニッチな市場」を目指していくことが必要だと思っています。

　われわれの付加価値、自社の付加価値はどこで作りだしていくのか。ビジネスモデルを真剣に考え、会社そのものを変えていく時期です。その意味でも2021年は難しい年になると覚悟してます。

今年一年ご愛読ありがとうございました。どうぞよい年をお迎え下さい。

　11月7日（土）　川崎陸送株式会社のQCサークル代表発表会が行われました。41チームを4地区に分けての予選を勝ち抜いてきた10チームの改善事例発表会で、年2回開催。11月にその年の下半期のチャンピオンを決定します。6月の上半期の大会に続いて、今回もリモート開催。みんなリモートでのプレゼンテーションが上手になりました。

　20年以上やっているとそれなりに進化していますが、当然中だるみの期間も長く、なかなかレベルが上がらないと焦っていた時期もありました。アドバイザーがいたり、上司が補助をしているのですが：
1 原因追及のための要因分析が弱い
2 改善が目標の数値に届かない
3 期間内に終わらないとか、データ採りの時間が不足
4 歯止めをしっかり作らないので、活動が終わると忘れちゃう＝やりっぱなし
5 きちんと毎月に2回のサークル活動ができない

などなど、いろいろな問題が。
　これを改善すべく、3年ほど前から現在は41ある全てのサークルの議事録に私が自筆でコメント入れるようにしました。インドやアメリカに行っている間も移動中の機内で書いたり、時差を利用してできる限りのコメントを入れて…。今はネットの共有フォルダーを使って手書きではなくなりましたが…。ある意味日課になってます。
　社長としてのQCに対する考え方を直接伝えるのが最大の目的でしたが、今はデータの採り方、分析の方法・視点、要因分析の深掘り、対策の充て方の善し悪し、標準化と歯止めの実効性など、具体的にコメントを入れてます。そして、できる限りQCの教科書通り、ストーリー通りにコメント。作法をしっかり学ぶことが大切だと思っています。

　その中でも対策や分析方法の「ネタ」を提供することは非常に効果的です。現場で毎日働いていると、どうしても情報量が限定されているので、対策を考えようにも「ネタ切れ」になりやすいのです。
　私からいろいろネタを出すこともありますが、最近は「○○営業所での取り組みを聞いてみたら？」と言っています。全く違う荷主企業の仕事をしている事業所のサークルがテレビ会議で伝票入力など事務処理の改善を紹介。あるいは似たもの同士、ドライバー同士のサークルが燃費改善活動を紹介したり。議事録をよんでいると全てのサークルがなにをやっているのか分かるので、所長にお願いしてマッチングみたいに意見交換会を開催してもらえます。ネタが入ると一気に解決することもありえるので、これはみんなにとって新鮮です。
　いずれこの機能はQCの事務局に引き継ぎたいと思っていますが、それでも社長が直接見ていることで、意味は大きいと考えています。

　新型コロナウィルスによって物量が減っているときこそ、効率化と物流品質のアップが必要。機械化できる範囲が限られているなら、こういったマンパワーの改善がもっとも効果があるし、お客様にも信頼していただけはずです。
　今回は配車のデータ入力ミスを防ぐための改善を二度にわたって取り組んだ京都営業所のチームが優勝。ミスを防ぐために仕事の分担を変えたり、チェックリストを改善したり、チェックの仕方そのものを変えたり…。やれば出来るということで、結果として大幅に作業時間も減っていきます。
　自動化などの設備投資も怠れませんが、まだまだ人力の部分でも改善の余地は山ほどあります。

　会社でQC小集団活動や、カイゼン提案をされているところは多いと思います。トヨタ・日産と言った日本の名だたる企業が脈々と続けてきた「ものづくり」の基本。川崎陸送も1998年からQCサークルを発足させ、20年以上がんばってきています。
　個人の提案活動も当初はやっていませんでしたが、年2回前期後期にわけて一人トータル2件以上提出して下さいとお願いしています。
いろいろ努力してきていますが、「カイゼンに終わりはない」というのが率直な感想。そして、「カイゼンありき」の風土を作り「やらされている」という感覚を無くすというのは至難の業ということも実感しています。でも、カイゼン活動は続けなくてはならない。とくにこういう時こそ「現場の知恵」が大切です。ちょっとしたことでも、全社に普及させればそれなりの効率化・コストダウンになります。水平展開が大切。
　
　このブログを掲載してもらっているトラックネクストの運営会社、メディアリンケージさんと「カイゼン提案を共有する広場」を作ろうとしています。運送・倉庫の仕事をしていると、とかく毎日が現場と自宅の往復になりがち。このため外からの情報があまり入ってこないので、仕事がマンネリ化します。できれば現場の従業員に自社の他の営業所、あるいは他社の倉庫などを見学させてあげたいのですが、なかなかそれが難しい。できても一部の人間だけ。
　これを何とか打開して、お互いにやる気のある会社が堂々と「自分たちの知恵」を交換出来ないか？というのが「共有する広場」開設の狙いです。
　具体的にはホームページ上に各社のカイゼン事例を集め、内容ごとに分類し、広く皆さんに知ってもらうということだけ。カイゼンのネタを仕入れる場所にしてもらえればと思っています。もしそれが役に立ったら、是非自分のネタもこのホームページ上に掲載していただければと…。
　もちろん考えた従業員にもご褒美が必要なわけで、この辺についてはいろいろスポンサーを探したり、我々も協力したり、当然メディアリンケージさんも何か出してもらって…。

　ちょっとでも仕事の内容が良くなる、楽になる、コストが下がるといったことは一変にはムリで、少しずつ積み上げていくものです。このウエッブ上の広場のネタが少しずつ増えていって、皆さんのカイゼンのお役にちょっとでも貢献することを期待しています。もちろん川崎陸送の社員がこのページを見て「このアイデアいただき！」と思ってくれることは当然です。
　ということで、ベータ版ですが是非ご覧になって下さい。
　
　提案のお申し込みは：　物流業務改善「ネタとく」　　まで。

　モーリシャス沖で挫傷した商船三井が定期傭船して運行していた「WAKASHIO」　我々運送業者にしてみれば、まさに「傭車」それも「固定傭車」といった感じで、配車権を元請けに預けて指示通り運行するのと似ています。よって、実運送業者にあたる実運航業者の長鋪（ながしき）汽船（岡山県笠岡市）が責任を負うことになるようです。
　もちろんこれだけの国際的問題になったら、いくら長鋪汽船に責任があると言っても、商船三井の知名度と企業規模からいって、責任は免れないと言われています。事実24時間運航を管理していたのは商船三井。長鋪汽船は船の所有（関連会社だそうですが）と乗員の手配。どこに行かされようが、それは傭船する商船三井側の指示。でも、運航責任は実運航をしていた長鋪汽船です。

　船員が家族と電話やインターネットで連絡が取れるようにとインド人船長が電波が届くモーリシャス沖に接近するよう指示したところ、海図を見誤って異常接近して座礁したと言われてます。船員の誕生パーティーを船でやっていたとか、航路を間違えて設定していたなどとも言われているようですが、実運航をしていた長鋪汽船にとってこれは悲劇。
　記者会見は商船三井の本社で一緒に行われましたが、今後この問題で環境汚染の負担を長鋪とその加入する保険で賄うのは困難。世界的にも商船三井の責任が問われると言われています。
　さらにこの件でフランスの素早い対応に比べ、いくらコロナで行くのが難しいとは言え、日本政府の対応がハッキリしないように思いました。大田区の会社が油の吸着剤をなんとか送ろうとし、JICAがサポートするようになったのは良かったと思いますが。

　同じような構造は我々運送業者にとってもあてはまりますが、規模的に国家間の問題になるようなことはまずありません。でも、似たような問題が起こる可能性は大。被害者に長期的に身体的・経済的影響を与えてしまうのと根本は同じでしょう。
　「預ける」のは営業的には楽な話しで、月極で一定金額もらえるので言われたとおりに車を動かせばいい話ですが、それに伴うリスクをしっかり考えておかないといけないでしょう。事故を起こし、そのトラックを預けていた元請運送会社に「裏切られる」なんてこともあり得るでしょう。やはり営業力をある程度持っていないと、仕事を止めたくても止められない状況に追い込まれる可能性が大きくなり、いざという時に逃げ道がなくなります。

　今回の一件は、長期にわたって環境を汚染し、さらには観光に頼る小国の経済に対して長期的なダメージを与えたということで、単に運航をした会社だけの問題ではなくなっていますが、物流業界の下請け構造をよく示していると思いました。

　今月はお盆ウィークスタートでの当ブログアップとなります。
昨年8月は「オリパラに物流の視点がない」なんてことを書いてました。寝ぼけていたのでしょうか？
　その前の2018年8月は「猛暑でエコドライブも夏バテ」と題し、猛暑で当社のトラックの燃費が下がっていることを書いてます。東から西に大Uターンをして大きな被害をもたらした台風12号についても書いています。そして、こんな台風は「過去の経験が通じない」とも言ってました。まさに今年も「過去の経験が通じないこと」が起こってます。

　朝の日課としてウォーキングをしていますが、東京オリンピックに向けてオープンした施設が多いことを実感しています。まさに世界の祭典に合わせて多くの外国人が来て、それを当て込んでの投資。
　「ジャパンタクシー」なるロンドンタクシーみたいに背の高いユニークなスタイルのタクシーも随分増えました。オリンピックで海外から来るお客さん、高齢者が大きなスーツケースなどを入れやすい、乗降しやすいように、ということでタクシー会社はせっせと普通のモデルよりも高い新車を導入して来たはずが、まさに空振り。
　あれは確かに乗りやすいなーと思ってますが、投資の回収はどうなるんだろうか？　長い目で見ればよいのでしょうか？　オリンピック景気の高稼働率で投資回収する計画が、まさに裏目に出ています。

　インバウンドを狙って民泊に投資した方も多いと聞きます。ことほどさように投資のアテが大きくハズレ、感染が長期化することが見えてきて、大手以外ではなかなか持ちこたえられない様相になりつつあります。大手もさすがにこの投資を回収するまで、しばらく新規投資は「様子見」でしょう。省力化するための自動化投資はするでしょうけど。

　同様に個人もこのコロナ騒動でかなり「保守的」になってきていると感じます。すべてが「安全な方に」という思考で、リスクを取るのが難しくなってきています。ただでさえ「安定志向」の若者が多くなっている時代に、これからの将来、ここで背負ったハンデを逆転してもらわなくてはいけない世代が総じて安全・安定志向になると、日本に限らず世界中が長期低迷から脱せなくなります。
　経済的投資も人的な個人の投資も、チャレンジして、失敗して、這い上がる精神が必要ですが、そうはいかなくなりそう。親が子に安定した生活をしてほしいと願うのは世の常ですが、安定を願う社会にイノベーションは起きづらい。一部の人がそれに反してチャレンジをして富を得ると、さらに格差も広がっていくでしょう。

　チャレンジする人を応援していく仕組みがまさに必要です。中小企業でも社内にそんな仕組みを作っていかないと、ますます「言われたことだけやってればいい」という風潮が蔓延すると危惧しています。このコロナの経験を、次の投資に活かす教訓としないといけません。結局おじさん・おばさんがしっかり若者の失敗をフォローするリスクテイカーになってあげないと、保守化する志向を止められないのです。

　世界的にアマゾンのフルフィルメントセンターでの感染者数増加で、いろいろと問題が出てきているようです。アメリカのミネアポリス・セントポールのセンターでは88人が感染。それまでの感染者数を加えると、12人に一人が感染したとか。

　ドイツでも6カ所のセンターで感染者が発生して従業員がストライキを起こす事態に。全世界でも50カ所のセンターで感染者が出たと言います。もちろんこれだけたくさんあって、これだけたくさんのセンターがあるのですから、それはそれで確率的にはしょうがないけれど、アマゾンは世界全体でコロナ対策に40億ドルを支払っていると声明を出しています。

　興味のある方は以下のリンクをご覧下さい。英語でスイマセン。

https://www.nbcnews.com/tech/tech-news/amazon-warehouse-minnesota-had-more-80-covid-19-cases-n1231937 (英語)

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO60952450Q0A630C2000000/


　ともあれ、宅配とか通販は「エセンシャルワーカー」の一つと言われていますが、これらの方々の職場をどうやって安全に働けるように維持していくかが、これからの物流の課題。従業員数がはるかに少ない普通の運送屋さん、倉庫屋さんでも従業員が感染する可能性はあるわけで、その際にいかにスマートに発表と対応をして、お客様や従業員から信頼されるようにするか、が全てでしょう。

　そして、東京の感染者、全国の感染者がどんどん増えつつある中、働いている人達はますます不安になっていきます。
　ドライバーはこの暑い中、毎日「手を洗いましょう、マスクしましょう、検温しましょう」と言われて出発すると、配達先でも同じ事を言われ、さらには「出発の時の体温見せろ」とまで言われ、「〇〇の配送センターで感染者が出て明日からしばらく閉鎖だって…」なんて噂を聞いて、帰庫すると、また体温測って…。そうやって帰宅してやれやれとテレビを視ると、ここもやはりコロナの話し。いい加減にしてくれよと言いたいでしょう。

　今後この状況が半年・一年と続いていくと、従業員の緊張感の持続が難しくなり、精神的にも不安になってくると思います。ここまで長く続くと思っていなかった新型コロナウィルス。年内一杯、あるいは来年もこの緊張状態が続きます。ドライバーのストレス、倉庫内の作業職のストレス。経営としてはこの問題を真剣に考えないといけないでしょう。本気度の経営的判断と考えが求められています。

　今回の新型コロナウィルスの件では、私が翻訳させていただいた『「事業継続」のためのサプライチェーン・マネジメント実戦マニュアル』の著者、ベティー・キルドウさんと何度も情報交換をしています。情報交換と言うより、私が教えを請うているといった方が正しいでしょう。
　キルドウさん、BCPの専門家としていろいろなウェッブセミナーなどで引っ張りだこのようです。ある意味特需です。
　それでも、こちらのメールには丁寧に返信をしてくれていて、私もいろいろ気付かされています。そのような中でとくに印象深いのは以下のようなことです：

1） 今回の経験を「乗り越えた」だけではダメで「将来のために学んだ」ことにしなくてはならない。だから記録を付けなさい。

2） セミナーやマニュアルで学ぶこともいいが「全てにピッタリあてはまる対策」などあり得ない。自分の会社用に自らのオリジナルを作らなくてはいけない。

3） そもそも我々はすでに「コロナ前には戻れない地点にまで来てしまっている」ことを自覚しなくてはならない。だから「復旧するのではなく、創造することが大切」　これが日本にとって311とは違う点。

4） 今まで経験したことがないことがこれからまだまだ起きるし、それは複雑で予見出来ない。だから自分で試行錯誤して作っていくしかない。

5） 破壊→揺さぶり→チャレンジ→再生→変化　のプロセスを通っていくわけで、まだ道半ば。自分はどこにいるのか、冷静に分析すべき

などなど、いろいろあるのですが、今までは「復旧すべきもの」「再建すべきもの」がありましたが、今度は「新しい商売の仕方に対応する」ということから、今までにないリスクが発生するということです。経営的にはここをしっかり把握しておかないといけないのでしょう。

　自社にとっての新しいリスクとは、運送業で言えば「ドライバーの感染」から始まって「事業所の一時閉鎖」などのウィルスに直接関わることから、「物量の減少（現時点でも）」や「帰り荷の減少」といったこと。さらには先月の森田先生のコラムにもあった「エセンシャルワーカーに対する差別からドライバーのなり手はどうなるのか？」や、「従業員に不安を与えてしまうような働き方」などもあるでしょう。
　いろいろなリスクが考えられますが、どのリスクがもっとも優先順位が高いのか？　それを克服するために、経営者として従業員にどうアピールしていくのか？　どれだけみんなの知恵・アイデアを集められるか？　やるべきことは多いと思います。

　長期戦ですから、途中でいろいろ世の中が変化していくはずです。今実行したことがすぐにおかしくなることだってあるでしょう。だから「100点満点を求めるな、常に新しいアイデアを採用して、回り道を恐れるな」ということになります。楽観的に実践していかないとと続かないですね。

　新型コロナウィルスの問題は世界的に長期化の段階に入り「新しい生活様式」、海外では「New Normal」にどう対応して行くかが求められるようになってきました。
　多くの人がテレワーク出来ているのは、それを支えるeコマースとか、配達の人々、スーパー・ドラッグストアの売場で働いている方々がいるからこそ。農産物を作っている人、工場でモノを作っている人がいるから。これをエセンシャル・サービスと言っていますが、実は非正規、低賃金がエセンシャル・サービスを支えているというのが世界的に共通した問題です。これって本当に長続きするのか？
　イギリスは4月17日にルーマニアから150名の季節労働者の第1陣を、わざわざチャーター機を使って、このコロナウィルス騒動の中連れてきました。インドなどは5月に入っても大量の海外在留インド人の帰国支援をしているのに、その逆の動きです。
　農産物、とくに旬を向かえるレタスの収穫のためだそうです。イギリスもフランスも、食糧の現場では外国人労働者が必要で、アメリカでは当然メキシコ人、日本では中国やベトナムの技能実習生。オーストラリアには安い労働力でもあるけど「ワーキングホリデー」というとなんだかかっこよく聞こえる制度があって、この人達がいないとオーストラリアの農場はまともに機能しません。

　通販と小売りの世界は右肩上がりで、アメリカではアマゾンやウォルマートが大量の追加雇用を発表しています。当然時給で働く人達で、こういう仕事だけが増えていくのが現実です。日本でもUber Eatsで自転車に乗って配達している人達が都内では大変目立つようになりました。こういう人達がいるから在宅勤務が可能なわけで、物流・サプライチェーンなくして在宅勤務はあり得ません。
　サプライチェーンが長くなり、日本は遠い国からいろいろなモノを輸入していますが、海外の現場でサプライチェーンを支える港湾労働者、トラックドライバー、農業従事者などが感染して機能が縮小してきています。処理能力を増やせば、それだけ感染リスクが上がり、経営に対してのリスクも大きくなり、とくに中小企業にとっては大きな問題です。

　その一端を垣間見せたのが、アメリカのインディアナ州やネブラスカ州を中心とした食肉工場での数百人単位での大量感染で、工場閉鎖で牛肉の供給に支障を来したこと。テキサスの食肉工場でも大量感染があり、工場がストップ。なんとアメリカの牛肉の25％がストップし、ハンバーガーチェーンへの牛肉の供給が心配される事態にもなっています。
　これによって、生産者は食肉工場に牛を送り出せず、逆に消費者は供給がないので、牛肉の値上がりを招く。日本では牛肉の価格は巣ごもりで価格が下がっていますが、アメリカでは逆に牛の価格が上昇（テイクアウト需要、家の庭でのBBQ需要）していたところにこの騒動。まさにサプライチェーンの分断が起こした皮肉な問題です。

　職場の安全でアメリカのマスコミでも取り上げられているのがFEDEXのニューヨークの施設で、既に5名が感染して死亡しているニュース。物流企業の安全に対する配慮が足りないのではという批判も出ているようで、この辺は日本も今後かなり意識しないといけないでしょう。5人も死亡したら日本では「ブラック企業」として大問題になります。
　自分達の職場で感染者がいつ出ても不思議でない状況で、きちんと対応出来るかを考えないといけません。

　さらに今後はNew Normalの下、こんな問題も予想されると思っています：
1 サプライチェーンの分断を避けるために、メーカー・卸が今までよりも多めの在庫を持つようになる。
2 通販需要が多くなり、倉庫スペースがさらに求められる。
3 倉庫の現場でも「ソーシャルディスタンス」が求められ、より広いスペースの倉庫需要が増える。（とくに流通加工の作業場や、休憩室など）
4 巣ごもり需要で食べられるのはパンとパスタ。外食が少なくなってフードロスが少なくなるので米があまり、農業最大のコモディティーである米の倉庫需要がさらに強まる。

　以上の理由で倉庫の需要が大幅に上がると考えられます。でも、これって倉庫運営にとってはコスト増です。そして、コスト負担能力がないものが多いので、あまりに高い倉庫賃料ではペイしない。なかなか難しい問題です。　

　最初はモノが届かないというサプライチェーンの問題。そしてGDPの大幅下落に代表される国内生産と需要の減退による問題。次はまたまたサプライチェーンの問題が発生しそうで、まさに「前門の虎、後門の狼」です。
　ということで、今月は長文になってしまい申し訳ありません。

　先月のこのコラムで「まずは初動のシナリオ作りから」というタイトルで書きましたが、もはや初動からのシナリオも終わり、続編が延々と続く状況になってきました。
　そもそも新型コロナウィルスは5月連休で大体終わると、Sarsの記録などから予測していたのですが、現在の日本の状況を見ると、短期決戦ではなく長期戦とでもいうべき終わりのない戦いに入ってきたようです。

　物流は営業自粛の業種ではないので、今日も多くの運送会社、倉庫会社、そして構内作業をしている会社が活動しています。かといって感染者が出ないという訳ではなく、海外の事例を見ていても多くの物流事業者が感染者を出して営業を一時的に停止していますし、国内でもちらほらとそういう話しが聞こえてきます。
　いかに自分の会社の事業が止まらないようにするかが大切だということは先月号で書いたとおりですが、長期戦になってきたので、社内で感染者が出る確率は格段に上がっています。

　大事なことは、トップを含めて組織内の「平和ボケ」をなくすことでしょう。「自分は大丈夫」「どうしても行かなくてはいけない」と言って命がけで外出する人がいます。当社も埼玉や神奈川にサテライトオフィスを作り、新橋の本社に通えない人がそこに通えるようにしましたが、そこにずっと出勤し続けていいんだと勘違いしている。緊急事態宣言が出たら、現場に関わっていない限りはステイ・ホームでテレワークです。
　さらに、これだけ世間でテレワークを言われ、会社としてもテレワークの準備をしろと言っているのに「家にネット環境がないから会社に出てくる」とか「家で会社のシステムにまだ接続できてない」と言い訳をする寝ぼけた人達が何人かいます。
　蟻の一穴ではありませんが、こういう人達によって会社の事業継続が根幹から危うくなる可能性があります。その人達はこのウィルス渦が本当の危険だと認識できていないのでしょう。命が危ういということが分かっていないので「○○に行かないとできない」「この書類に判子押して貰わないと手続きできない」などと言って、命のことを忘れて行動します。
　戦時下にあって普段と同じ生活をしたい、と言うよりも、この場に及んで普段と同じことしか考えられない人達が組織の中に一定数いるので、これをなくしていかないといけません。危機意識を持たせるという言うのは簡単ですが、これがなかなか難しい。頭の中に「危機管理の思考回路」を作って貰うのは、本当に危ない思いをしないと分からないのかもしれません。でも、今回が本当に危ないときだと思うのですが…。

　BCPで大事なのは、マニュアルを作成したり予行演習するだけでなく、危険だと思うことを予測し、行動する思考回路を作り上げることです。だから予行演習やシミュレーションをしてそういう意識を醸成するのですが…。
　当然トップが平和ボケをしていたら、いざという時組織は崩壊します。だからトップが率先して危機管理を実践する必要があるのです。そんなことが試されている、このウィルス渦です。

　本来は311について今年も書くところでしたが、同じ事業継続関係（BCP）でも、今年はとどまるところを知らない新型コロナウィルスの話題です。欧州やアメリカでも死者が急増。10日にはついにトランプ大統領がコロナウィルスにかかったかどうか検査を受けたとの報道までありました。

　BCPとして今大事なのは、「自分の会社の従業員が感染したらどう対応するか？」という、前例のない事例に対応しなくてはいけません。初動のシナリオを作って対応策を考えておくと「いざという時にうろたえない」ですみます。
　いざという時に経営者がうろたえることが最大の問題で、BCPのマニュアルがあるとかないとかの問題ではありません。私もBCPの本を翻訳しましたが、マニュアルを作ったからと言って、それが実戦で役に立つかどうかは別問題。そもそもみんな頭の中に入っていません。　そして初動を誤って深い傷を負うようになります。そう言えば、この大事なときに経営者が会社を離れているようなことも良くないです。いざ感染者が社内で発生したときに、大将不在で戦は出来ません

　当社では以下のようなシナリオを用意しました。ご自身の会社の物流を担っている事業所にイメージを重ねてみて下さい。

1） 物流事務所の従業員（パート含む）が感染したケース
2） フォークリフトの作業員が感染したケース
3） 長距離のトラックドライバーが感染したケース
4） 都内・市内配送の小型トラックドライバーが感染したケース
5） 流通加工で働きに来ているパートさんが感染したケース
6） 東京新橋の本社従業員が感染したケース

　ここで各事業所における「濃厚接触者」の洗い出しが必要ですが、会社以外での最近3日間くらいの行動を別にすれば、各人が今から事前に記入しておくことでかなり詳細に分かります。これをやっておくと従業員の方々の意識も上がるでしょう。そして、時間差通勤もありますが、一人の感染で事業所まるごと全滅しないように：

1） 執務場所を分ける
2） 休憩時間を分ける（ドライバーや作業員も時間・場所・グループを分けて休憩）
3） パートさんの出勤する曜日をグループで変える
4） 点呼の場所を他の人に接しない場所に移動する

など、各社の事情によっていろいろアイデアが出ると思います。すべて出来ないではお客様から「何もしてくれてない」と言われ、信用を失うでしょう。BCPはお客様の方がレベルが上だということはありません。準備している会社の方が少ないくらいです。

　事務職が感染したら、さすがに入出庫の指示データを扱う事務を全部ストップしなくてはならないので、結果として倉庫の保管・荷役、そして配送もストップさせるのか？　ドライバーひとりだけの感染なら、濃厚接触のあったドライバーだけ（全体の半分？）14日間の自宅待機にして、後の輸送と倉庫業務については、能力は下がるけれども継続できる…など、対応策をケースバイケースで考えることが出来ます。
　大体この位のケースしか考えられないのですが、それすら想定していないと「うろたえて、挙げ句の果てにお客様から怒られて信用をなくす」ということになるでしょう。
　いくら準備してもキリがないから出たとこ勝負というのは「無知と無責任の証」、経営者として失格だと思います。

　最後に、今回の対策をいろいろしていて思うのですが、Sarsとか新型インフルエンザ、リーマンショック、東日本大震災などなど、なんのかの言って10年に一度はこういうことが起こるのだと…。よって、経営とは10年に一度はこういう事態になるということを折り込んでおかないといけないのでしょう。100点満点で折り込むことは無理ですが、せめて50点を取るべく努力していきたいと考えています。

　まさに既視感（デジャブ）のある展開になっているのが、新型コロナウィルス。2003年のSARSの発生から拡散、収束まで、カレンダーがほとんど同じような感じで動いています。国内外を問わず人種差別のようなことが起こっていますが、それも当時と同じ。そして、今回は中国以外では日本が断トツ一番に感染者数が多いことから、近々日本人そのものが差別を受ける可能性大です。明日は我が身。

　SARSの展開を思い出しながら、次に何が起こるかを予測するのは、経営としても大変重要です。たまたま東京海上リスクコンサルティングのレポート『重症急性呼吸器症候群（SARS）流行の教訓と今後の対応 〜香港・シンガポール・台北・中国大陸に学ぶ〜』2003年12月発行に、当時の様子が時系列で大変詳しく書いてあったので、それを参考にして動いています。

https://www.tokiorisk.co.jp/publication/report/trc-eye/pdf/pdf-trc-eye-040.pdf

　311の時の経験から、当社の最重要事項「経理の入金と給与支払処理」機能を郊外に移しました。また、大型車両の配車機能の一部も郊外に移しました。満員電車に乗って通勤しなくて良いようにです。恐らくオリンピック期間中の「テレワーク」もあるので、このままオリンピックまで続けます。

　その他、社内報での徹底を図ったりするのですが、社内報そのものは原稿を入稿してから印刷して営業所に配布されるまでに数日かかるので、タイムリー性に欠けます。適宜全社に会社の方針を発信することが大切。判断が遅いと、組織はぶれていろいろな動きをしてしまうし、そもそも判断できない人にとっては不安だけが先走っていきます。
　その典型が「取りあえず会社に来る」という行動。そもそも自分の家族の安全を第一にして、会社はその次だということを伝えています。当たり前のことなのですが、これがハッキリしていないと、なんだかんだ言って会社に来てしまって、家族の方が不安になってしまう、あるいは会社で感染を拡大させてしまうかもしれません。そのためにも「出社の基準」はきちんと決めておくべきでしょう。

　さて、今回の新型ウィルス、当然物流への影響も大きく、そもそも輸送需要が減少して売上げが下がる＝資金繰りも大変になってくる、というのは他の業界と同じです。国の緊急融資がようやく始まりそうですが、中小の運送事業者には厳しい状況になる可能性があります。
　今後どのような展開になるかは分かりませんが、SARSを参考にして、先回りした行動を取ることが大切。お客様の品物を預かり、運ぶ立場として、BCPの実力が問われています。

　　2020年、新しい年になりました。当ブログ、今年もどうぞよろしくお願いいたします。

　2019年中の交通事故死者数3,215人（前年比△317人、△9.0％）で、3年連続で戦後最少を更新したそうです。事故の発生件数は381,002件、負傷者数は460,715人。
　交通戦争と言われた1970年、死者数は16,765人。事故発生件数が718,080件、負傷者数は981,096人ですから、随分減ったなーというのが正直な印象です
　特に注目したいのは人口10万人当たりの死者数「2.54人」で、最大だった1970年の16.33人の15.6％にまで下がりました。
　東京都だけの数字を見ると、死者数133人、事故発生件数30,513件、負傷者数は34,721人。人口比で考えるとすごく少ないのが分かります。それでも、東京は歩行中の死者が57人、自転車に乗っていての死者が34人、合計91人で、全体の68.4％。人口が多い都市内の歩行者が関連する事故の割合が多いということが分かります。

　都府県別では16年連続で死亡者数1位の愛知県が2位になり、千葉が172人でトップに。人口10万人当たりの死者数も発表されていますが、主立った数字を見ると：
　徳島　 　5.57人
　鳥取　　 5.54人
　香川　　 4.89人
　高知　　 4.67人
　千葉　　 2.75人
　愛知　　 2.07人
　神奈川　1.44人
　東京　　 0.96人

　四国がかなり多いですね。愛媛は3.11人でその中でも検討している方か？　都市部は人口も多いし、車のスピードが遅いというのもあるでしょうが、そもそも人口一人当たりの車の保有台数が少ない。公共交通のお陰です。逆に車がないと生活できない地方の問題が数字に出ています。

　車の性能もアップしたし、医療技術も進歩したとは言え、事故件数そのものが過去最少にったことは大きいでしょう（前年は430,601）。春・秋の交通安全運動とか、地道な努力の継続が大きく貢献していると思います。
　私の会社では省エネ運転の運動を10年以上行ってきていますが、「ゆっくり発進　ゆっくりブレーキ」といった省エネ運転の基本を行うようになってくれたおかげで追突事故がほぼなくなりました。結局は普段からの活動が大切なのですが、無理がなく、みんなが継続できる活動にしないといけません。

　私が理事長を務める広域運送事業協同組合では、無料で「安全メルマガ」を発信しています。自分の指定した時間に、週2回安全に関する200文字程度のメルマガがテキスト形式で届きます。出発前にちょっとだけ読んでいただき、ちょっとだけそれを気にかけてくれることで事故が防げれば…。

　2020年も安全運転で行きましょう！

　　JICA（国際協力機構）に支援を頂いて、インドでソーラー発電・蓄電式小型定温倉庫の建設をしていましたが、この11月に現地西ベンガル州政府に引き渡しを行うことで一段落しました。その延長で、インドとブータンの国境近くに冷蔵倉庫を建設しようという取り組みが少しずつ進み、先月11月21日から12月1日にかけて、インドとブータンを回ってきました。実はこの1年間でブータンに4回も行ってしまい、地元企業と倉庫建設の覚書も交わしてきました。

　ブータンは国民幸福度指数（GNH）や、イケメン国王ご夫妻が先般も来日され、日本で好感度の高い国です。日本の永きにわたる農業振興の貢献や、国連加入の後押しなどで、ブータンの方々の日本人に対する信頼感は絶対的なものがあるように感じます。
　現実にはブータンの産業はインドの資金で建設している水力発電と観光だけと言ってもよいくらいです。水力発電は93％をインドに売って、自国消費は7％のみ。世界で唯一のカーボンネガティブ国です。逆にバケツなどの生活雑貨一つを取ってもインドから輸入せざるを得ず、インドに対する大幅な貿易赤字を抱えています。

　インドからの肉や野菜などの農産物の輸入も帰り荷としてインドに持って行く貨物・商品がない片荷の状態で効率が悪い。そもそも1970年くらいまでは「秘境」と言われていた国です。さらに地図で見ていただければ分かるのですが、とにかく輸出も輸入も海の出入口がインドのコルカタくらいしかなく、あとは空輸のみ。輸入品がコルカタ港に到着してからブータンに入るまでに通関の時間と陸路でさらに2週間くらいかかってしまうのはざら。ロジスティクス上の大きなハンデを背負っています。

　そう考えると、「高付加価値のモノを空輸で」というのが自然の成り行きですが、季節性のあるマツタケとか、冬中夏草位しかない？　こういう条件の下で、「冷蔵倉庫」「定温倉庫」によって輸入品の保管だけでなく、ブータンからの輸出品をサポートできないかと考えているのが、私の今の課題です。
　問題は、ちょっとした包装資材や原材料、その他諸々をインドや中国から輸入しないと出来ない。リードタイムもかかるので、ここにサプライチェーンの大きなチャレンジがあります。

　ということで、このブータンのプロジェクトを勝手に初めてみて、自分自身が物流の効率化ばかりやってきて、小さいとは言え「サプライチェーンを構築する」という回路が頭の中になかったことを反省しています。人口70万人の国ですから、3つ4つ小さな倉庫を作れば十分かもしれませんが、自分や会社の今までの知的財産を、こういうチャレンジに活かしていきたいと思っています。

　先般の台風に伴う水害などで、広範囲に渡って被害がもたらされました。森田さんのブログにもあるように、「報道されない被災地」がかなりあり、そこには支援・ボランティアも行かないし、足りないし…。
　このような被害が毎年あると、果たして国の「予備費」「補正予算」も大変なことになるし、そもそも東日本大震災の復興費用もまだまだ足りない状況です。復興庁もさらに10年延長することが決まっています。
　こうなると、インフラからなにからすべてにおいて、日本人が住む場所をある程度特定していかないと、地方公共団体自身の維持も危ういものになります。高齢化、人口減少、橋、道路、水道などのインフラ更新など、過疎化が進む地方ではお金のかかることと、非効率になっていくことばかり。物流も当然問題になってきています。

　そこで出てきているのが「コンパクトシティー」構想。財政難に陥った夕張市などが、病院やその他公共インフラを中心部などに集めて、住民もその周辺に引っ越して貰い、効率化しようという政策。「生まれた場所だから」「先祖代々の土地だから」という意識が強い日本では、なかなかこの発想は受け入れられないし、少しずつしか進んでいないのが現状でしょう。よく、狩猟民族との違いだとか言われますが、とにもかくにもそうは言っても数十人しか住んでいない集落の復旧のために橋を架け直し、道路を修復するというのが、今後も迅速に出来るかというと、やはりこういう災害が立て続けに起きると考えてしまいます。

　物流も社会インフラですから、当然効率的に利用していただけないと、結局は「継続できない」ということになります。
　東日本大震災、熊本地震などでは、まだ自宅に戻れていない方々が多くいらっしゃる中、限られた国の予算を効率的に扱うためにも、集中的に資金投下できるような仕組みを少しずつでも作っていかないといけないでしょう。物流の効率化だけでは済まない問題になってきています。その意味でも、新幹線を新たに引いている場合ではないと思います。

　高齢化、人口減少、そして災害の頻発する中、これからの日本の姿を描くことができないのか？　物流業界からも声を上げていくべきだと思います。

　実は9月8日（日）に台風15号の影響でソウルから羽田に戻れなくなり、仁川空港で一泊する羽目になりました。翌日9日（月）に北海道に移動予定だったのが、同日午前に帰国したので、その日のうちにまた羽田に行って千歳へ。そこでまた飛行機が遅れて23:30過ぎに到着。千歳でバスも電車もなくなり、2時間半ほどタクシーの行列に並んで、午前3時に札幌市内のホテルにチェックイン。そして朝9時半から仕事で動いて、その日10日（火）に東京に戻って…。
　次はインド出張時の帰国時9月24日（火）。夜8:20コルカタ発デリー行きに乗って、25日午前1:10発の成田行きに乗り継ぐ予定が、この飛行機が2時間半も遅れてデリーで成田行きに乗り継げず。航空会社が手配してくれたホテルに一泊して26日（木）になんとか帰国しました。

　そして10月11日（金）に、秋田に一泊で開催する予定だった、私が理事長を務める広域運送事業協同組合（広運協）の秋の研修会のキャンセルも、前日の10日（木）に決めました。12日（土）に羽田発着の飛行機が全面的に欠航になるというニュースが入ったからです。かなり早い決断。さらに12日のJR東日本の首都圏の運行もキャンセルになりそうだとか…。
　こうなると、西日本から来る広運協のメンバーのみならず、関東圏から参加するメンバーにも影響が出ます。要するに秋田に来ることは出来るけど、帰れません。9日の時点では東京までは帰れるだろうと思っていましたが…。
　なんだかこの1ヶ月の間に散々な目に遭っているような感じですが、めげてはいません！？

　最近公共交通機関が早い時期から「計画運休」を発表するので、ある意味こちらも「中止の決断」をしやすくなりました。危機管理の際の一番の問題は情報が限られている中で、意外にも選択肢が多すぎること。だから決断できないで「様子見」をしたがる人が増えて、最後の最後、その場になって多くの人が駅に並んだりします。
　今回のように公共交通機関がストップするという「行くため、帰るための前提条件」がなくなると、あっさり中止の選択肢を選べます。
　「外的な前提条件」がなくなった場合以外でも、「自分の条件」を決めておけば、選択する際に意思決定が簡単・単純化されます。例えば「従業員が8時半までに7割以上出勤できなければ、配達件数を半分以下にする」といった決断とドライバーへの指示です。当然お客様にもその旨を伝えなくてはいけません。逆に条件を決めておかないと、選択肢が多くなりすぎてどうしていいか分からなくなり、従業員への適切な指示ができなくなります。
　
　飛行機の欠航とか遅れも、これだけ何十年も飛行機で移動をしていると、当然その場合はどうなるか、「次を予想」できます。預けた荷物が届かなくても、次になにをすればいいかが分かっていれば、慌てません。「あーあ、しょうがないな」程度で対応できます。
　次の段階がどうなるか分かっているのと分かっていないのでは、行動も決断も不安もすべてで違ってきます。だから「次が予想できれば冷静に対応できる」ということです。

　「自分の条件」を決めておいて、さらに「次がある程度予想できる」ことが大切です。そのためにも、経験を積んで、それを組織の知恵・財産にしていくことは重要です。

※　台風15号に続いて、台風19号が関東地方を直撃する予想が出て、その動静や周りの準備がどうなるか、ぎりぎりまで見ていたかったので、本原稿の締め切り日10日を過ぎてから提出させていただきました。

　　9月5日の日本経済新聞に、内航貨物船の船員数が大幅に減って高齢化しているとの記事が出ていました。流通科学大学の森隆行教授が「内航船は多くの原料を運んでいるので、国内産業への影響は大きい」とコメントされていました。まさにその通りで、内航船は地味な原材料などをたくさん運んでいます。紙なども四国から結構運んでいて、我々の生活への間接的な影響も懸念されます。
　環境問題から端を発して、トラックの輸送分担率を引き下げようと、鉄道や船に輸送方法をシフトさせるモーダルシフトが叫ばれて久しいですが、受け皿となる内航海運がこの状態。さらに鉄道もキャパシティーが大幅に延びたわけではなく、線路を持っている旅客会社はリニア新幹線とか四季島とか、さらには不動産事業の方に熱心です。

　トラックもドライバーが高齢化し、先日は67歳のドライバーが運転するトラックが踏切上で立ち往生して京浜急行がそこに衝突するという大事故が起きました。
　国土交通省もいろいろと委員会を立ち上げて船員の確保や、ドライバー不足の問題について対策を検討していますが、そもそも論として、日本の物流のグランドデザイン、とくにハード面でのデザインがないのが現状です。
　もっとも可能性のある鉄道は抜本的な解決策は手つかず状態。いわば旧建設省のマターになってしまうからかもしれませんが、小手先の対策ではなく、日本全体のモノを運ぶためのデザインを描かないと、地方の産業が足を失って疲弊していくことは自明です。

　高速道路は造っても運転するドライバーが減るし、鉄道旅客も減っていきます。基本的に鉄道と内航船をどう建て直すのかを考えないといけないのですが、実は内航海運の船員数は3万人を切っています。鉄道貨物も他に比べれば大した人数がいないので国会議員の票に結びつかないので、議員さんは本気にならない。結果として小手先の対応に止まっているのが現状でしょう。なにか年金問題と似ている物流の高齢化問題。先送りばかりしていると、最終的に将来の日本に大きな負担となります。

　国鉄民営化のとき、物流をほとんど議論せずにJR貨物に線路を持たせなかった当時の政策決定は本当に残念です。

　7月29日（月）、東京商工会議所の交通運輸部会のヒヤリングがあり、物流に関する様々な問題、要望について都内の各支部代表からのヒヤリングが行われ、私は東京商工会議所港支部の代表として意見を述べさせていただきました。
　人手不足、ホワイト物流、待機時間問題など、物流を囲む環境は問題だらけですが、時間に限りがあるので、私はオリパラについて意見を述べさせていただきました。

　現在行われている都などの活動は、TDM（交通需要マネジメント、Transportation Demand Management）が中心で、交通量を削減する事ばかりに集中していて物資の輸送そのもの＝社会活動・ビジネス活動をどの程度まで抑制するのかが議論されていません。単に在宅勤務で良いという簡単な話ではありません。「人が動けばモノも動く」という基本的な物流の視点や、いろいろな商売が売上げ減という形で大きく影響を受けるという視点が欠けていると思います。

　その中でもとくに「認識の欠如」が大きいのが、東京は建物そのものが小さく、どこも在庫を何日分も置けないので、毎日のトラックによるデリバリーを前提としてビジネスが成立しているという事実について。例えばコンビニの在庫や飲食店の食材、ホテルのリネンの交換など、毎日の配送があるからこそ成り立っています。よって、在庫を持つスペースを最小化し、売場や居室、客室数が最大化されてしまいます。さらに、都心ビル群の集中冷暖房に使われるボイラー用の薬品も定期的に配達されていますから、夏場に冷房が使えなくなるなんて自体も予測されます。そんな薬品、都心に大量に在庫できますか？

　ワンルームマンションが林立してしまっている理由は、家の中に食材その他の在庫を持たなくても、コンビニで調達すれば大丈夫という生活の意識があるから。だから「ミニマリスト」という生活スタイルも成立します。都市計画そのものが「当たり前の物流」で成り立っているという認識が希薄です。
　1ヶ月以上に及ぶ世界的なイベントで、基本的な物資輸送をどうするのか？　我々の普通の生活はどうなるのか？　どこまで我慢すればいいのか？　ある程度指針が出てくれば、それなりに準備できますが、単に「休みましょう」、テレワークしましょうでは…。
　未だにきちんと音頭を取るところがなく、「トラックも配送を自粛して下さい」といったおかしな要望まで出てくるお粗末さ。行政に物流の視点がないからでしょう。と、そんな意見を述べさせていただきました。

　商工会議所側からも、人手不足、労働時間短縮についての「ホワイト物流」という考え方に対してなかなか反応がもらえないという意見も出て、物流に対する視点を持ってもらうことが難しいことを改めて認識しました。「物流危機」とも言われますが、まだ他人事です。

　そのような中で、郵便局が土曜日の配達を止めるという発表がありました。それでいいですよね。「来るのが当たり前」になってしまっているサービスも、きちんと見直すことが大切です。
　先月号で書いたように、中国の物流企画力は相当なものがあります。同様に、アメリカ、ロシア、カナダなど面積の大きな国はモノを運ぶことが一大事なので、当然のように物流に対する研究も盛んになり、人材が増えていきます。日本は国土面積が狭いので、どうしても「すぐに届く」という先入観があり、物流に対する認識が低く、よって教育の仕組みもなかったのが事実でしょう。きれいな水が飲めない国と、きれいな水を普通に飲める国の違いと似ています。

　来年のオリパラを契機として、物流に対する基本的な認識がどこまで変わるでしょうか？　

　最近、インドに行くのにわざわざ2回乗り換えて中国経由で行っています。空から中国を眺めていると、ロジスティクス的にものすごく刺激的だからです。

　先月号でご紹介したインドと中国の数字の比較。羽田→上海→昆明（たまに合肥経由）→コルカタと、中国大陸を半分だけ西に横断していくような形で移動すると、晴れた日に眼下に壮大な中国の鉄道・陸上・水上物流ネットワークが見えてきます。
　実際、中国とインドを空から見ていると、道路の総延長距離がほぼ同じだというのは納得できます。道路そのものの網の目が同じ感じで…。だけど、道路の太さが違う。中国の方がずっと幅が広い。そして線路の長さはここに出しませんでしたが、総延長距離ではインドの方が長いのですが、輸送量が圧倒的に違う。貨物輸送量では中国はアメリカと並んで鉄道王国です。
　さらに、トラックで運んでいる貨物量はトンキロベースでインドの3倍。経済が発展している事もありますが、やはり道路網が整備されているというのが大きい。インドの道路の悪さと渋滞はとにかくすごい。だからそんなに運べません。

　そして最後。インドが経済発展でどうにかしなくてはならないのが港の整備です。海上コンテナ取扱量を比べると、一体これはどうしたのかというほどの差です。港の整備なくして輸出による経済発展はあり得ません。道路を整備しても、港から出られないと意味がない。これがインドの最大の弱みです。

　今、米中貿易摩擦によって、いろいろな会社が中国からシフトしようとしていて、インドは一生懸命海外からの投資を誘致しています。しかし、道路輸送網と港の整備で、同様に国土が大きな中国とこれだけの差が出ていることはインドに投資をする日本企業にとっても重大だと思います。
　同様に、結構日本人の注目を浴びているミャンマーですが、地図をじっくり見てみると、どう見ても輸出入の港が…。中国と日本が西と南で港湾を整備する競争を始めました。まさにこういうロジスティクスの問題がこれからのモノの動きを左右するのだと思います。

　もう使い古された言葉ですが、「選択と集中」という経営の考え方を示す言葉があります。ロジスティクス・物流の分野も、人・モノ・金・ノウハウを世界中どこにでもばらまくわけにはいかず、どこかで集中して利益を上げるようにしなくてはならないでしょう。
　物流はその国の慣習・商品・チャネル・地理的問題・インフラの状況など、いろいろなことに影響されるので、当然国によってやり方が違ってくるはずです。だから、統一したやり方で世界中をあてはめられる訳にはいきません。

　私がインドに来るようになって5年。通算34回来ましたが、本当にフォークリフトを使って作業している現場は大手のごく一部。あとは全部手荷役です。テレビで視るのと大違い。そこにアマゾンがすごい、何がすごいと言っても、一週間以上しないと届かない。自分で買いにいった方が早い場所がまだまだ多い。一部を切り取ってすべてとみてはダメだという典型的な事例です。
　物流もどの業界も世界制覇というのは不可能で、やはりその土地に合ったやり方というのを考え、集中してこそだと思います。
　当社も小さいながらも倉庫を作りましたが、同じ倉庫を作るとしても、建築方法が全く違うし、人の使い方も違います。大手といえどもこれは同じで、どの地域に特化して集中するか決めないと、まったく同じサービスを同じコストで提供することは難しいでしょう。

　その意味で最近すっかり忘れられてしまっているのが、ユニリーバとネスレの物流のすごさ。ご存知の方も多いかと思いますが、これら２社の食品、洗剤、生活用品などは、東南アジア、南アジアのどんな田舎に行っても売っています。えー！？こんなところでも売ってるの？と驚くことしきり。これってすごい物流力で、さすが英蘭企業は、植民地支配をしてたときの力があるんだろうな、などと思うのです。
　もちろんこの２社でも販売できていないところはあるわけで、「選択と集中」で経営資源をどこに集中投下するかの判断をしていると思います。
　当社は中小企業ですから、当面インド、それも西ベンガル州の北部周辺に集中する作戦です。道路の幅も、混雑の具合も土地によって違うので、専門店になるしか有りません。デパートが衰退しているのと、全く同じなのかもしれません。

　ところで、最近あるところでお話しをするために、同じような人口の中国とインドの統計を使って説明させていただきました。この数字を見て、みなさんどう考えますか？　
　次回は中国とインドのお話しをさせていただきます。

　101回目の連載で、第1回の連載で書いたことを再度掲載させていただきます。

　それは：
『文房具の宅配、スーパーの宅配、ファーストフードの宅配、いろいろな物流サービスが生まれてきているが、よくよく考えるとすべて「安い労働力＝Cheap Labor」を前提としたビジネスモデルになっている。
　 要するに「運ぶ」という仕事、あるいはそれに関連する倉庫内の仕事などすべてが「安い労働力」を前提としないとこれらビジネスそのものが成り立たない。適性運賃を収受しようというが、実はこれらビジネスにとっての適性運賃は時給○○○円の労働力を使わないと適性にはならないのである。トラック運送事業者だけが自分達の基準だけで「適性運賃」を叫んでも意味がない。』

と書いています。2011年1月11日「Cheap Labor（チープ・レーバー）に対抗する」というタイトルです。付加価値を付けないと、いつまでも生活のレベルが上がらないと言ったのですが、あれから8年経過して何も変わってないような…。

　下のグラフをご覧下さい。国連のデータから、一人当たりの名目GDPの推移をグラフにしてみました。2017年、国連統計によると日本の一人当たり名目GDPは既に32位にまで下がっています（2017年ドル換算値で＄38,220）　1位のリヒテンシュタインがなんと＄166,022！　そんなに高いの？　そして、あれ？と思うのが、香港が＄46,390で21位、韓国は＄30,025で36位です。インドは一応私が仕事をしている関係で、ついでに掲載させて貰いました！？

　さらに、このブログがスタートした2011年の日本の一人当たり名目GDPは＄47,916もあって、22位でした。それが今は…。
安い労働力を前提とした高付加価値サービスというのが、物流に限らず、小売業、製造業、宿泊業、飲食業等々すべてにおいて加速した結果でしょう。サービスのレベルが上がれば上がるほど、一人当たりの生活のレベルが下がっていく…。この状態がさらに10年続くと、世界中の物価が比較上さらに高くなっていて、日本人の所得では物が買えない時代が来そうです。

　人手不足と言われ、ドライバー不足と言われながら、それでもビジネスの前提はまだまだ安い労働力を前提としたものが多のでは。Uber Eatsなどはその典型。令和という時代になったからではないですが、われわれも頭を切り替えないといけません。

　気がついたら、なんと連載100回目です。齋藤先生、森田先生もこの4月に同じく100回目です。お付き合いいただき、ありがとうございます。これを記念して？今月は文字数倍増キャンペーンです。

　 運送業界のみならず、日本全国人手不足が申告する中、齋藤先生が「物流機器は終わらない」（首藤若菜　著　岩波書店）を紹介されました。私もこれを読んでいたので、思ったことを紹介したいと思います。
　日本人は融通が効き過ぎで、付帯作業や時間通りの配達など高品質のサービスを提供しながら、正当な対価を貰っていないという指摘がありました。荷主や配達先との関係でどうしても断れない。

　4月5日から10日までアメリカに行っていて、こんな経験をしました。

　5日午後に到着してすぐにいろいろやることがあったので、午後8時半過ぎに地元の小型スーパー（生協が運営しているお店）に入り、サラダやパン、明日の朝の牛乳などを買って、最後にスープバーに寄って、温かいスープを買おうという手順で店内を回っていました。いろいろアメリカならではの面白い食品や野菜を見て回っていました。「あ！　スープ売場だけは午後9時までと書いてあった！」と気がついて、急いで売場に行ってみると、女性の店員さんがスープの鍋の蓋を順番に閉めていたので、「これが欲しいんだけど」と言いましたが、あっさりと「No」の返事。そのとき午後9:03。日本のお店だったらかなりの確率で「いいですよ」と言って、鍋の蓋を取ってくれると思います。「顧客第一」「お客様の立場で」と考えればそうです。売ってくれれば私も「親切なお店だ」という印象を持ったと思います。しかし、「No, it’s already past 9.」（もう9時過ぎてます）と「キッパリ」と言われたときに、そうだよなー、だから決まった時間にちゃんと帰ることが出来るんだと私自身が納得。
　もし私がスープをカップに入れ始めたら、これを見た他のお客さんも「私も」と言い出しかねません。お客さんの「無理な要求」に対してきちんとNoを言えると、時間外労働になったりしません。元々これは私の方がルールを破ってくれと依頼した話しですから。運送の世界とは言わず、日本の小売りの世界でも、店員さんがこれを言うのはなかなか難しいでしょう。たった数分の差で、もう終わりです、とお客様に断れるでしょうか？

　結局、「おもてなし」とか、良いサービスというのは、正当な対価をいただいてこそのサービスでしょう。でも、これは「言うは易く行うは難し」です。経営者も働いている人も「嫌なことを荷主さんに言う」のに躊躇しているのは事実でしょう。ついつい「融通を効かしてしまう」のが実態で、それが「おもてなし」であり、「良いサービス」だと信じています。

　「日本のおもてなしはすばらしい」と自画自賛する動きもありますが、実は海外のメディアではにほんは「海外旅行をするにはお得な国」の上位です。その理由は、航空券や宿泊費は高いかもしれないが、美術館、寺社仏閣、博物館などどこへ行っても入館料はほとんど無料に近い価格。100円、200円が主流でそれだけでも元を取れるというもの。ドバイの世界一高いブルジュ・ドバイの展望台に上るには一人2万円くらい必要。それは極端でも、欧米の美術館に入る価格はそこそこします。20ドルとか30ドルとか…。
　上野の国立西洋美術館の入館料は一般500円　大学生が250円　それ以下は無料です。アメリカのスミソニアンミュージアムは全部無料ですがこれは例外で、ニューヨークのメトロポリタン美術館は大人$25（約2,750円） シニア$17（約1,870円　学生$12（約1,320円）です。高すぎますか？　いやなら来なくてよいという発想です。

　最後に「物流危機は終わらない」という本、トラック運送事業に対して非常に詳しくまとめてあります。ただし、それだからこそ、この本は「トラック運送事業の危機は終わらない」として読んだ方がいいでしょう。物流そのものは全くといっていいほど語られていません。倉庫業の問題、港湾運送事業の問題、それ以上に厳しい内航船の船員問題などは別です。その意味では「物流」という言葉を軽く使ってしまっているなという印象はあります。それを分かっていただいて、トラックの問題に特化して読むには最適の本だと思いました。

　8年目のこの日がやってきました。それだけではなく、阪神淡路、中越地震、最近では熊本の地震などがあり、さらには台風による被害も昨今では目立ちます。日本は災害が多いので、防潮堤とか、堤防とか、閘門とか、いろいろな対策が国によって行われていますが、果たして個人レベル、民間レベルではどうなのでしょうか？　

　先日アメリカのアラバマ州で、竜巻が20個以上も同時多発。その内のいくつかが人家を襲い、23名の方々が亡くなりました。それでも、アメリカの多くの家は「地下室」を持っていて、地面から上の部分が吹き飛ばされても助かるようにしています。竜巻警報が出ると、みんな地下室に待避。とは言っても結構立派な地下室が多く、ビリヤードやソファーに大型テレビまであって、竜巻警報が解除されるのを地下室で待っています。避難するのが楽しい！？　不謹慎ですが。
　日本の住宅事情はアメリカに比べたら悪いので、そんなこと出来ないのですが（建築基準法の厳しい部分もあって）、それでも耐震対策だけは義務づけられているので、それなりに堅牢な家になっています。しかし、大雨による土砂崩れなどを想定して家が建てられていないのが実情。住宅地を確保するために山を削ったところに家があったり、河川敷に住宅や工場があったりします。

　そもそも論で、自分の会社の立地はどうなのか？　自宅はどうなのか？　地方自治体が作っているハザードマップをちゃんと見ている人は少ないし、そもそもハザードマップに載せられると地価が下がるといった本末転倒な話もあります。
こういったことを見聞きしていると、やっぱり災害に対しては「自己責任」　自分で自分の身を守るしかないのかなと思います。それには「そんなことあるわけないよ」と思わないことが第一でしょう。たかをくくっていることが一番危ない。臆病が一番です。

　8年も経過すると、かなり忘れてしまいます。そして避難訓練など真面目にやらなくなります。マニュアルも形骸化します。そして「天災は忘れた頃にやってくる」。地震や台風だけではなく、火事も災害です。

　実は今年既にインドに3回も来ていて、1月2日から6日が1回目。そして今年2回目の訪印時の1月21日にようやく倉庫の竣工式を行うことが出来ました。いやー、ここまで来るのは長かった。2015年11月にコルカタを初めて訪問し、西ベンガル州のアミット・ミトラ大臣に当社の「ソーラー発電・蓄電式小型定温倉庫」のコンセプトを説明してから、3年と2ヶ月。石の上にも三年とはよく言ったものです。
　初めてインドに来たのが2014年4月。2回目が2015年4月。そして先月の竣工式が32回目で、今回2月6日からの訪印で33回目になります。よくまあ、これだけ来たもんだ。そして、私が来なかったら、この人絶対にインドに来ることなかっただろうな！？という感じで巻き込んでしまった方々も多いです。

　今回インドに来ているのは、2人の物流事業者をインドにご案内するため。昨年11月に物流事業者の方々をお連れして初めてのインドツアーを企画し、これが2回目です。インドの野菜の品質が実はすばらしく良いこと。それを物流の力でどうやって届けることが出来るようにし、結果農民の所得も上げながら、我々も少子高齢化で人手不足だ何だと言ってないで、海外進出をするか？が目的。
　「コールドチェーンの構築」と言うのは簡単です。冷凍機の付いた車が7000台強しかいないという現実を考えたら、冷蔵車を買って投入すれば良いということではありません。道路も悪くてトラックはボロボロだし。まずは現場の改善からで、それも実際に見てもらいたいし、イメージのインドとは大きな差があること。格差が半端じゃないということなど、見れば考え方は変わります。

　中小企業が新しいことをやるというのは、大手に比べて当然リスクが高いので、それだけ自分の目で見て納得ずくでやっていかないといけないでしょう。自分でどんどん見に行って、何回も訪問して、相手も「また来たの？」と言われる位に行ったからこそ、信用してくれていろいろ教えてくれたと思います。でも、私も2014年にきっかけがあって、「念願のインドに行くことが出来る」と思ってきたのが最初。その辺はこのブログにかつて書きました。だからインドツアーの企画も「インドに一度行ってみたかったけれど、なかなか行けない」という人達に少しでもお役に立てて、みなさんの斬新な発想でのアイデアを当社の倉庫にいただければと思っています。

　おかげさまで現地でも好評の当社倉庫。竣工式後にいろいろお引き合いをいただいていますが、まさにこれからがスタート。私の訪印回数が一体何回まで伸びるでしょうか？

　あけましておめでとうございます。今年もこのブログで宜しくお願いします。

　昨年12月18日に出光興産と昭和シェル石油がそれぞれ臨時株主総会を開催、今年4月に経営統合、「出光昭和シェル」が出来るそうです。JXTGホールディングスと対抗して、石油は2強体制になります。ガソリンスタンドの数がどんどん減っていき、価格のコントロールがしやすくなる環境ができつつあります。
　われわれトラック運送事業者にとって大切な機材＝トラックは、日野・いすゞ・三菱・UDの4社プラス一部ボルボやスカニアで、こちらも寡占というか、プレーヤーの数は少ないです。よって、失われた20年と言われて物価が上がらないと言われても、ご存知のようにトラックの価格そのものは倍近くになりました。

　 さて、トラック運送事業者の数は約63,000社。大体この位の数字で変化はないのですが、運賃はここに来て上昇傾向も、この20年を振り返ると下がりすぎでした。トラック運送事業者の機材や燃料など供給側が寡占状態。仕入れの価格がコントロールされやすく上がりやすい中で、売上げに直結している運賃そのものが逆になかなか上がらなければ、板挟みになって当然利益は出ません。この構造の中で、どうやってビジネスモデルを作り、利益を出していくか？　そして人的資源も供給が減って、人件費が上がりつつあります。

　2020年のオリンピックに向けた一過性の景気過熱感の中で、運賃はそれなりに上がります。しかし、それ以上に人件費が上がり、燃料は消費量は減っていますが、元売りの経営統合で上がりやすい環境になり、さらにトラックの価格そのものも自動運転とか、いろいろな機能を付けるという理由で上がっていく。省エネ運転だけではとてもこのコストアップを吸収できないのは自明。やはり下がりすぎた運賃を堂々と上げていただく（元に戻していただく）べく、交渉することが必要でしょう。2019年はこの動きをさらに強く推し進める年だと思います。

　今月の神奈川大学齋藤先生のコラム「急激に進化する中国の物流」の最後で、「ネット通販に見る中国の物流の短期間の進化に驚きを禁じ得ない。ネット通販ビジネスの躍進とともに、これに呼応するかのように中国の物流が急激に進化している。こうした進化の原動力はどこにあるのだろうか。」と結ばれています。私の結論は実に簡単で、昨年4月のこのコラムで書いた「No.８８　国策としての物流人材育成が必要ですが…」で言ったとおり、物流に携わる人材をまったく作っていないからです。

　そもそも現時点でアメリカやヨーロッパでサプライチェーン、ロジスティクスを学んでいる日本人が何人いるでしょうか？　日本の大学にはこの手の学部がほとんどないので、結果として海外で学ぶしかないけれど、学費も高いし、英語は出来ないし、みたいなことになってしまっています。
　逆に中国人学生は大量にサプライチェーン、ロジスティクスを学んで帰国。実は私がミシガン州立大学でロジスティクスを学び始めた1980年に、中国人学生は一人もいませんでしたが、今や学部と大学院でサプライチェーン専攻の中国人学生は200人近くいるようです。　これが全米レベルになったら一体何人になるのか？　それが毎年卒業していくとしたら、累計何人になっているのか？　こうやってEC物流を支える人材がどんどん増え、帰国して国内の大学でも教え、さらに人材が幾何級数的に増えていくので、日本とは圧倒的な差になっていきます。

　本当に微力ですが、だから海外の倉庫管理の教科書も翻訳したり、サプライチェーンの教科書も翻訳したりしましたが、まあ、やらないよりは良かったかと…。
　ということで、宣伝ではありませんが、「リーン・ウエアハウジング」の電子書籍化を行い、紙版の価格1,500円＋税から大幅に値下げして、税込み700円でキンドル版（電子書籍）をアップしました。これも一応人材育成のつもりです。
　とにかく、いろいろとハウツー本ではなくて教科書が必要だと思っています。

電子書籍（Kindle）はこちらから

　この11月10日（土）に、当社のQC小集団活動の発表会を行いました。10月27日（土）に全社で40あるサークルを4地区に分けて一斉に予選会を行い、各地区の上位2サークルと、各地区の3位4サークルの内で点数の高い上位2サークル（ワイルドカード）、合計10サークルが決勝へ進出。管理職、その他営業所の方々を含め、120名が参加しての発表会でした。その結果は：

1位　チームきのたけ（関東営業所）
　テーマ　労働時間短縮による生産性向上Part3　（流通加工の工程改善）
2位　葛西の達人（葛西流通センター）
　テーマ　5F在庫保管庫率UP　（倉庫の坪当たり保管数量の改善）
3位　ひよこ物流（赤穂営業所）
　テーマ　誰でも分かるように、見える化しよう　（出荷ピッキング・荷揃えの標準化）

　1位の「チームきのたけ」は流通加工のパートさんだけのサークル。商品に貼るシールの作業効率アップを目指して、作業の動線を改善して歩数を減らしたり、作業台に向かう体の向きを変えてみたり、ラインに関わる人数を変えてみたりといろいろ工夫をしてくれました。私も聞いていて、これは見事にQCストーリーに沿ってきちんとまとめていると感心。私自身は一応当社の「QCサークル推進委員会委員長」を務めていますが、採点には参加していません。それでも、間違いなく表彰台だなという印象を持ちました。

　1998年にいろいろ貨物事故とか在庫が合わないとかの問題が連続して発生し、やっぱり物流だって品質改善をしなくてはならないとの思いで始めて20年。自動車や機械メーカーのそれには遠く及ばないかもしれませんが、されどそれなりにレベルは上がってきています。誰でも出来るようなことをやっていては稼げないし、そもそもお客様が満足してくれないでしょう。最初に教えを請うた大阪の丸二倉庫さんと、静岡の富士ロジテックさんには「途中でマンネリ化するのを防ぐのは大変」と言われましたが、まさにその通り、マンネリ化と沈滞する活動の活性化との戦いの連続。特に管理職は忙しいのでどうしても部下のサークルの活動の面倒を見ていられないという問題もあります。
　事実、ここ2年は毎週私自身がすべてのサークルの会合議事録にコメントを入れて返しています。これって結構大変なんですが、それでもいろいろな活動の状況を知ることが出来るので、私自身も勉強になります。私が赤ペン入れるので、各サークルも「手抜き議事録」はなかなか提出できなくなっていて…。

　「継続は力なり」と言いますが、これから先25年30年と続けていくことが大切。発表会終了後の懇親会冒頭の挨拶で5年以内には、現在倉庫建設で進出しているインドの子会社チームが、この発表会に出てくるでしょうと話しました。これ本気です。

　齊藤先生が書かれているシェアリングエコノミーの話し。問題の本質は簡単です。営業用と自家用の垣根が世界各国ありますが、自家用から営業用の垣根を乗り越えるのはOKだけど、その反対は出来ないからこういうことになっているのでは？
　日本では確かにウーバーは出来ないことになっていますが、そもそも「運輸安全マネジメント」などをドライバーに毎月研修して徹底しなさい等、いろいろなルールがあるのが営業車両で、それがないのが自家用。便利だから、きれいだから良いのであれば、我々もウーバーのような仕組みでトラックを配車して良いことになります。トラック運送事業者としての許可を貰うことも、運賃の届出もしなくて良いのであれば、こんなに楽なことはない。ウーバーがいけないのではなく、ウーバーのような仕組みが出来てきて、それに対して営業用車両の扱い方が「安全面での規制はどんどん増やす」という方向に行っていることが問題なのでしょう。

　では、レストランの宅配を代行するUberEATS（ウーバー・イーツ）はどうなのか？　自転車で運ぶ人達は、「受け取り料金＋受け渡し料金＋距離料金」を配達する毎に貰う仕組み。これって完全に運送取り扱い事業で、自転車で乗っている人達が「個人事業主」ということになります。だから安全に関しての研修などをする必要がない。まあ、宅配だからしょうがないと思っていると、海外では「Uber Freight」という貨物を堂々と運ぶサービスも出来ていて、他人事ではなくなっていますが、これは「個人トラックがOK」の国ではきちんと機能します。個人トラックに対しても、法律での縛りがきちんとあるからです。

　日本は逆に個人トラックを認めていないから、このサービスは成立しません。ウーバーはシンガポールを含む東南アジア圏からも撤退。ただし、南アジアのインドではがんばっています。いろいろな意味で既存の規制に対して挑戦をしているのがシェアリングエコノミーなのでしょうが、日本のように極端に安全に対しての意識が強い国では、なかなか難しいのでしょう。
　民泊の問題も、どこかで宿泊していた外国人が火事を起こして何人か死亡などという事故が起こると、マスコミや世論が一気にたたき出す可能性は大きいでしょう。その辺の国民性が、単に中古を売っているメルカリなどとは、生身の人間が関わっているだけに違います。

　そして、先月末の森田さんのお話。前向きな法律改正と言われていますが、問題は「5両以上の車両を持ちなさい」と言っておきながら、それをきちんと守らせないで5両未満の運送事業者がたくさん生き残っている現実。取り締まらない国交省側の責任は大きい。これによって「需給関係が供給過剰」に偏りがちで、きちんとした需要と供給の関係が成り立ちにくくなっています。原価計算そのものが出来てないような業者が言いなりの運賃で営業している現実を変えないといけない。参入規制を厳しくするのではなく、今いる業者の中で、ダメな業者にはどんどん撤退をさせる。それをしないと、どんなに法律変えても運賃の需給レベルは変わらないし、結局は安くて便利なシェアリングエコノミーに付け入る隙を与えてしまうのではないでしょうか？

　今年これだけ連続して自然災害が続くというのは誰しも予想外でした。特に水害の大きさは、地震に意識が傾きがちだった日本で、ある種驚きを持たれていますが、ここ数年、広島の豪雨や、茨城県常総市の台風の災害など、やはり水害も大きな問題であったのですが、なんとなく他人事でした。

　BCPはどこまでやればいいのかとも言われますが、私が翻訳をした『「事業継続」のためのサプライチェーン・マネジメント実践マニュアル』（プレジデント社）の著者、ベティー・キルドウさんに言わせれば「あっちもこっちも対応しようと思ったら、結局何も出来なくなる。先ずは停電対策から始めなさい。そして、シナリオは常に一つの災害に限定して予行演習をすること。その積み重ねが災害対応能力＝レジリエンシーを発展させるのです」とのこと。
　水害なら水害だけのシナリオで対策を立てるということですが、キルドウさんは、やはり「停電についての対応」を最初にやるべきだと強調しています。そう、停電はどんな災害でも起こるし、隣の工場が火事になって自分の所だけが停電する可能性もあるからです。大規模災害ではなく、小規模災害でも停電は起こります。水害でも当然停電します。

　それにしても地震で全道停電いうのは驚きましたが、帯広空港は動いていました。他の空港は止まっていました。電源が喪失されたからとか…。関西地方を襲った台風の問題でもそうですが、こんなにバックアップ電源ってみなさん用意してないんでしょうか？　311の教訓があまり感じられませんん。

　貴社の倉庫や事務所にバックアップ電源はありますか？　それがあるだけで、かなり枕を高くして寝ることが出来ます。それでも用意しない。自慢ではありませんが、弊社はすべてバックアップ電源を用意しているので一応安心。それでも水害や強風に対してはもう一度見直さないといけないと思っています。特に台風による強風でパレットが飛んでいってしまったりしたので。
「シナリオは常に見直していくことも大切」ともキルドウさんは言っています。納得です。

　先月号で「天災は忘れる前にやってくる」と書いたら、台風が2つもやってきて、12号は本当にスゴイ経路をたどって西にまっしぐら。台風というのは西から東へ進むものだという常識を大きく破り「過去の経験が通じない」というフレーズが何度も繰り返されました。13号も関東をなめるようにして過ぎ去りました。

　そして今年の猛暑です。当社でも永年「エコドライブ」を行ってきていますが、もっとも成績優秀な事業所でも、この7月は燃費がドライバーによっては8から15％期待値よりも下がっています。期待値というのは当社独自で出している「過去のその車の月間走行距離と燃費の関係」から割り出した、「この月間走行Kmだったらこのくらいの燃費が出ていいはず」という数字です。
　夏は期待値より低めの成績が出て、天候の良い春や秋は期待値を上回ります。ですから、期待値より8から15％低くなったと言っても、季節変動分を調整すれば実質は5から12％位でしょう。しかし、超ベテランでもこれだけ燃費が悪化しているというのが今年の印象です。当社始まって以来の燃費ダウン。さらに暑かった時期をストレートに反映して、最高気温が記録されたりした後の7月18日から24日くらいまでの燃費が極端に悪い。数字は正直です。

　猛暑の中で待機時間が長いと、どうしてもアイドリングをしてクーラーをかけていないとへばってしまいます。蓄冷式のクーラーというのはスペース的にもなかなか取り付けられない。「ここは無理をせず、季節が良くなる秋までは最少失点に抑える守りの運転。秋になって逆転しよう！」とドライバーが燃費を記入して報告する用紙に、私もコメントを入れました。
　軽油価格がじわじわと上がっているときに、燃費も悪くなるのでは踏んだり蹴ったり。コストアップ要因がまた一つ関係ないところから突然のように出てきます。さらに、台風の影響で再配達とか、道路の寸断で遠回りするとか、いろいろな「予測していなかった問題」が発生します。

　これら予測していなかった問題に起因するコスト増をどう吸収するか、なかなか難しい問題です。特に猛暑による燃費ダウンというのは、お客様に特別料金としてお願いできにくいでしょう。冬期割り増しというのがありましたが、これは猛暑割増！？　自動化できない運送業務には、さらなる工夫が求められます。

　今回の西日本の大雨による被害で想像以上に多くの方が亡くなり、7月10日現在、行方不明の方が未だにこれだけ多いという事実に驚いています。被害に遭われた方々にはくれぐれもお見舞い申しあげます。
　しかし、こんなにたくさんの方がそれなりに治水などきっちりやってきたつもりの日本で亡くなったり行方不明になったりするのでしょうか？　ここ数年、集中豪雨によって各地で被害が出ていましたが、100人を超える方が亡くなったり行方不明になるという水害は想像できません。
　岡山や広島は特に被害が大きいのですが、危険性が言われていて、今年治水工事を行う予定になっていた地区もあったようです。しかし、国が予算を取って工事をしてくれるのを待っていて自分たちの生活を守れるのでしょうか？　

　例えば大阪北部の地震で小中高校のブロック塀が問題になり、全国の公立学校のブロック塀が点検されるとことになりましたが、果たして「ブロック塀は小中高校にしかないもの」でしょうか？　自分が朝のウォーキングでもりもり歩いてみても、結構ブロック塀というのは「目立たない形」であるのが分かります。公立学校のブロック塀以上に何倍のブロック塀が存在するのでしょうか？
　公立学校のブロック塀の一斉点検を政府が指示しましたが、「全国の民間が所有するブロック塀の一斉点検」なんていうのは絶対に出ないでしょう。まして民間のブロック塀の補強・建て直しについてを国が補助金を出すなんてことはあり得ない。水害に対する治水工事と、ブロック塀の修理とどちらに優先順位があるでしょうか？

　こう考えてくると、「やっぱり自分で何か対策を考えないといけない」ということになります。低い場所に事業所がある、車庫があると言っても、果たして水が出てくる可能性がどれだけあるのか？　土砂崩れの心配はあるのか？　そういったことを考えてみて、最悪の場合は移転するといったオプションも、実行するしないは別として考えてみないといけない時代でしょう。天候が極端になっていて、自分の施設を作ったときと前提条件が全く変わっていると思った方がよいほどの大雨です。

　逆に、今インドに建設している小さなソーラー発電式定温倉庫は、エアコンの室外機、ソーラー発電用の機械など、水害に対して若干ですがかさ上げしたところに設置しています。よくよく考えたら「インドの雨季＝モンスーンは半端じゃない」というイメージが最初からあったから自然にそういう対応をするし、写真のようにエアコンの室外機をかさ上げして、さらにケージで保護するといった「盗難対策」までしました。

　 事前にリスクを考えられると、こんな対応が出来ます。今回は事前ではなく、事後のリスク発見ですが、これから、そして来年も同様の集中豪雨が「忘れる前に」あるということを前提に、どうすれば良いかをきっちり考えたいと思います。

　

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　人手不足の問題。労務倒産なんて言うのがバブル期にあり、新車のトラックを買うときに、トラックの販社がドライバーを紹介して販売したという、笑い話のような営業がされていたというのも、懐かしい話しです。
　今は根本的に人がいなくなったので「トラックにドライバーを付けてセットで販売」なんてことは出来ません。それでも当時は人手不足でも車両の台数を減らした方がよいという考え方がありました。人の確保とか労務管理は大変だから、結局「傭車」で商売した方が簡単だという感じで、大手を中心に減車する方向に走り始めました。「固定傭車」とか「預け」とか言って、自分で持たないようになりました。現在のコンビニチェーンのシステム車も、ほとんどそんな感じです。でも、これは「下請けの中小零細運送会社がドライバーを採用できることが前提」の話しです。
　今はどうか？　中小零細運送会社ほどドライバーの確保が難しく、ドライバーはできるだけ安定した大きな運送会社で働きたい。あるいは荷役があまりないから（旅行鞄のハンドリングくらいしかない）バス会社で働きたい。さらには、毎日家に帰れるから工場で働いた方がいいや…。

　ここで考えて欲しいのが、「20○○年にドライバーが××万人不足する」という推計。もっとも過激なのは、ボストンコンサルティンググループが昨年出した数字で2027年に24万人、ほぼ25％不足するという予測です。でも、これって生産性を25％アップすれば解消するんでしょ？　簡単に言いすぎてますが。

https://www.bcg.com/ja-jp/d/press/Japan-press-release-27october2017-logistics-174826

　もちろん言うのは簡単です。そこで今、自社のトラックがどの程度待機を強いられていて、どの程度付帯作業で運転以外の仕事をしているかを考えてみてください。これは大変な時間数です。法律で荷受けする荷主が付帯作業について払うように義務づければ、こんなバカバカしい無料のサービスと低生産性はなくなります。なんで法律？　今我々がお願いしても、荷受側は運賃の支払いを直接はしてないので、その必要性を全く感じていないからです。

　いつまで経っても階段の担ぎ上げとか棚の整理、フォークリフトにドライバーが乗って格納作業を平気でやらせて「お客さんには言えないんだよね」という荷主企業に対して諦めているのであれば、これは法律でしっかり管理するという方向にするべきでしょう。商慣習を変えるときなのです。なにもしなければ次の10年、高齢化した日本でどういう問題になっているか？　どうにかなるよという話ではなく、本気でこの状態を変えるべく、業界が一致団結すべきだと思うのです。この商慣習自体がグローバルにはおかしいのですから。やればできると思います。

　最後に、自動化で出来る部分は少ないと思っています。付帯作業が多すぎるから。

　先般、愛知県みよし市にある、愛知県トラック協会 中部トラック総合研修センターで行われた物流大学校、「物流経営士」資格認定講座でお話をさせていただきました。その中で申しあげたことの一つが、「日本は少子高齢化・人口減少という中、世界は人口が増えている」という事実。これをしっかり経営者は押さえておいてほしいのです。

　私が子供のとき世界の人口は36億人と覚えていましたが、今や73億人。2017年に国連が発表した人口予測では、上振れしたとき、中くらいの時、下振れしたときの数字3通りを予測していて、最も起こりそうな場合を想定した「中位推計」で、2050年に97.7億人。かなり先ですが2100年にはなんと112億人！　世界中の人の動き方が変わるし、当然モノの動き方も変わる。そのときに物流や自分の仕事はどういう影響を受けるのか？　少なくとも輸入食料の価格はかなり上がるので、物流も変わる可能性大。国内でサンマが不足していると言われても、中国の方々にサンマは美味しいよと宣伝して、中国国内の日本料理屋さんでサンマを出しているのも日本人です。

　新興国からもっと人を呼ぼうという話もあるけれど、果たして彼らにとって日本が働きやすい環境なのかを考える必要もあります。え？日本は安全で給料も良くて働きやすいのでは？　と思うかもしれませんが、ビザの問題、そして日本語の問題を考えると、普通に英語が通じるシンガポールやドバイに行った方が簡単。韓国も英語が通じやすいですね。さらに、英語は通じないけれど、これからなんと中国も労働力不足になっていきます。労働力の誘致合戦が起こることが十分予測されます。そのときトラックは自動運転で対応できるのでしょうか？

　いろいろな意味で、我々の職場もグローバル化しないと、単に給料をアップしていれば人が来る時代ではないし、世界から本当に来てくれるという保証もありません。10年後、20年後に自分の会社をどうしたいのか？　どうなっているのか？　マクロ的な視点というと大げさですが、この世界人口増加の問題は確実な未来であるだけに、人とモノの側面からしっかりと考えていかなければならない課題です。
ということで、物流大学校で学んでいるみなさんには、こういう将来に対しての自分なりのビジョンを描き出してくれればいいなと思っています。

　完全雇用に近い2％台の失業率と言っても、結局は製造業の雇用者数は減っていて、サービス業（特に介護の分野）と小売業での雇用が増えている＝安い賃金での雇用が増えている、という図式ができあがっているようです。だから好景気なのに賃金がなかなか上がらない。製造業に比べてサービス、小売りの付加価値が少ないのは当然です。

　この連載ブログの第1回目に「Cheap Labor（チープ・レーバー）に対抗する」と題して書いたのが以下：
「文房具の宅配、スーパーの宅配、ファーストフードの宅配、いろいろな物流サービスが生まれてきているが、よくよく考えるとすべて「安い労働力＝Cheap Labor」を前提としたビジネスモデルになっている。要するに「運ぶ」という仕事、あるいはそれに関連する倉庫内の仕事などすべてが「安い労働力」を前提としないとこれらビジネスそのものが成り立たない。」

　労働力不足とは言うものの、小売りやそれに付随する物流の仕事そのものの付加価値がまだ低いので賃金が上がらない、結果として人が集まらない現実があります。付加価値を上げると言っても限界があるでしょう。ロボットだとか何とか夢のような話しをする人がいるけれど、現実的にドローンを一体何機・何台動かせば解決するのか？　自動運転のトラックが大量に街中を走ったら、大渋滞になりませんか？　荷役作業の自動化もそれなりに進むと思われますが、自動化を前提とした商取引慣行といったルールの変更をしなくてはならないでしょう。なんでもかんでも当日だ、翌日だという配達や、棚入れとか検品をドライバーにさせるといった慣習を変えていかないと、さらに自分で自分の首を絞めることとなりますから、やはりそういう仕組みを作り、推進していく人材が必要になるでしょう。

　4月になって新入社員が入ってきました。高校や大学にも新入生が入ってきます。物流の教育を早い時期にしておかないと、こういった問題を現実的に考える機会がないまま、その他の分野に就職。物流の必要性を感じる頃には、ほとんど打つ手を持たない立場にいるという将来が予想できます。だから自動運転やドローンが解決策だと簡単に考えてしまう。
　就職の口がよくないから物流を教えても学生が集まらないという現実もあります。さらに学生が集まらないから物流を教える先生が育たず、先生そのものが高齢化してきています。教える人すらいなくなるという現実に直面しつつある今、国策としての物流人材育成を考えないといけないのですが、まだその切迫感が日本にはありません。それでも、できることをやらなくてはいけない現実を認識しながら、どうやって事業を継続していくかは、物流業だけでは済まない、あらゆる産業そのものの問題になろうとしています。

　今年も3月11日が巡ってきました。あの大災害によって、我々の仕事や生活が災害を意識したものになったのか？　それとも風化が始まっているのか？　それが問われる時期に来ています。

　この2月から3月にかけて、当社が手がけているインドでのソーラー発電式小型定温倉庫の建設で、漆喰工事に派遣した職人さんの一人が現地コルカタで、突然の心筋梗塞で亡くなりました。3月に入ると、当社の社員が体調を崩して現地の病院に入院するというアクシデントがありました。まさに危機管理であり、会社としての対応についても初動が大切。そのために：

1） 最初に「一呼吸置いて」どう対応するかを考える。
2） 正確な情報を集め、決めたことをぶれずに実行する。
3） 情報の流れを一元化して、噂や間違った情報で組織が動揺しないようにする。
4） 事実を事実として、省略しないできちんと伝える＝正確なコミュニケーション
5） 常に次はどういう流れになるのかを予測し、対応を考える。

だと思いました。完璧ではないけれど、こういう思考回路を持って対応すれば自分自身が動揺しないし、ぶれない。ただし、海外で人が亡くなり、ご遺体を日本に搬送するなどといったことは、当然ながら今まで経験したこともないので、最初は途方に暮れました。とにかく情報を集め、経験者に意見を聞き、次に何が起こるのかを知りたかったというのが事実。結果、現地にいる当社の社員にも次にどういう流れになるのかを、可能な限り伝えることができたと思っています。

　先が読めれば人間はそんなに慌てない。これはどんなことにも共通するでしょう。だからこそ、被災地の復興や将来について「先が読めない」というのは、政治の怠慢というか、国がきちんと決めて方針を明確にしないことに責任があると思います。曖昧にしておくという美徳もあるかもしれませんが、危機管理には不要です。あとはこういう意識が風化しないようにすること。それが一番難しいのかもしれません。

　2月3日（土）横浜の大黒ふ頭で省燃費運転の研修会。2月7日（水）愛知県トラック研修センターで、トラックドライバー安全運転研修会を、広域運送事業協同組合として主催し、両方に立ち会ってきました。
　参加させられた？トライバーには苦痛かもしれないけれど、やっぱりこういう研修は必要です。研修の中から何か一つでも気付いて頭の中に入ってくれれば、それだけで事故は減ります。省エネ運転も「ゆっくり発信、早めのブレーキ」が基本だからこそ、追突事故などが少なくなります。
　あとは経営をしている我々が、こういう機会をどれだけ能動的に作れるか？　忙しいからではなく、事故を起こしたらどれだけ大変かを考えることが大切です。

　とは言え、こういう研修の効果も持続して1ヶ月です。明日は「一時停止に注意しよう」とか、来秋は「右折の時の死角に注意しよう」と思っていても、来月になったらどうか？　3ヶ月もしたら完全に忘れている可能性大。だからこそ「頻度」が大切だと思うのです。
　「なくて七癖」の自分の変な自己流の癖を、添乗した指導教官に指摘をしてもらうことも大切でしょう。指導に使ったトラックに同乗させてもらうと、私が見てもドライバーの癖とかいろいろ分かってきてしまうから不思議。交差点で大回りしがちな人、小回りしがちな人。センターラインぎりぎりに寄って走る人、左のミラーを見たつもりになっている人など、なるほどねーと感じます。
　あとは指摘を受けたことを一つでも「明日から注意しよう」と思うかどうか？　その意識を継続するための仕掛けとか工夫をしなくてはならないと実感しました。

　もちろん、こういう同乗研修でなくても、自社の駐車場で自前でできるようなことがいろいろありました。ある意味「ネタ」をいただいた感じです。これを私が持って帰って社内で言うと「また社長が…」と言われるんでしょうけれど、やっぱり事故は起こしたくないから、「社長のわがまま」として安全にはこだわりたいと思います。

　あけましておめでとうございます。本年もご愛読の程、宜しくお願いします。
齊藤先生、森田先生の話題もドライバー不足への対応です。たしかにこれは深刻な問題なので、新年早々いきなりですが、普通トラックと軽トラックの区分をなくしてしまうことを提案したいと思います。

　そもそも論ですが、自動車を軽と普通に分けている国は日本だけです。さらに運送業でもそれを分けている根拠が今は希薄です。軽自動車の方が税金が安いというのも、ある意味今では通用しない論理。さらに運送業界では、軽トラックが普通トラックに乗り替えてたくさん参入してきたら供給過剰になって大変だと騒いでいたのも、今や人手不足になったらそんなこと言っていられないのでは？

　軽貨物の方々が2トン車に乗れるようにして、傭車として起用できればかなりの戦力になるはずです。国交省の発表によると、軽貨物自動車の事業者数や車両台数（各年の3月31日現在）は以下のような推移をしています。

　　　　　　車両数　　　事業者数
2015年　　253,592 　　　154,842
2014年　　249,301 　　　154,299
2013年　　247,024　　　 155,796
2012年　　247,134　　 　156,327
　　※車両数には軽の霊柩とバイク便が含まれます

　まあ、ほとんど変わっていないと言えば変わってませんが、車両数は微増。25万台が全部参入することはないでしょうが、10万人足りないとか15万人足りなくなると言われているドライバー不足に、これは丁度良い数字では？　もちろん軽貨物も高齢化してきている事実を忘れてはいけないでしょう。宅配は軽を雇って使えば問題が解決するというわけではないのです。さらに、普通のトラックに乗った方がたくさん荷物が積めるので、特に地方では採算と効率が上がるでしょう。よって軽貨物自動車そのものは減っていく。そうすると通販の宅配が大変になるのでしょうか？　私にはそうは思えません。1ｔ車という選択もあるのですから。

　妙な線引きなどしていないで、貨物を運ぶトラックはトラックとして扱い、事業そのものを分けるといった必要はないと思うのです。新年早々ですが、いかがでしょうか？

　最近思っていることの一つに「どうもみんな未来のことばかり語っていて、現実から逃げてない？」という、私なりの疑問があります。

　少子高齢化による人手不足が甚だしい日本の物流業界では、自動運転などに代表される「自動化」や、ドローンによる配達が「人手不足の切り札」ともてはやされています。しかし、それってみなさんの会社で「いつ現実になるのでしょうか？」と聞きたいです。それよりも前に、オリンピックが近づくにつれ、どう対応するかを考えるべきで、そのときに自動運転で配達するトラックが普及しているなんてことはあり得ないのです。

　だから、2020年のオリンピック前後の都内配達をどうするか？　セキュリティーが厳しくなる中、配達の効率が悪くなることは必定で、集配に要する人員の数も増やさないと行けないでしょう。そういった、より地に足の付いた計画を今から検討しておくべきでしょう。
　たしかに、将来を語ることは夢があってすばらしいのですが、ニュースなどに出てくる自動運転、ドローンによる配達などは、すぐにでも実現しそうな感じですが、2年後に一斉に普及している状況を想像するのはムリです。それ以上に人の確保をどうするか？　募集の方法が誤っていないか？　待遇面の見なおし、職場環境の改善、業務のスリム化とか効率化をどうするか？を考えることが大切だと思います。
　さらに問題なのは、そういった効率化をリードしていく人材が少なく、システム化をしようにも、システムに長けた能力を有する人材も不足していくという現実です。

　11月25日（土）に当社のQC小集団活動の発表会があり、予選を勝ち抜いた11チームが参加しました。今回は会社側からの要望もあり、できるだけ「時短」とか「作業の効率化」につながるテーマに挑戦してもらいました。実際にそれに応えてくれた多くのチームは、やればできるということを証明して、それなりに労働時間や残業の削減、少ない人員でも作業ができるように改善の結果を出してくれました。「目先のこと」と言えば聞こえは悪いかもしれませんが、それでも10年先のことをまことしやかに話して、現実から逃げているよりはるかに必要なことだと思うのです。

　ということで、年末に未来を語らずに終わるのもなんですが、2018年が皆様にとって良い年でありますことを、お祈り申しあげます。

　11月4日から新しい「標準貨物自動車運送約款」がスタートしました。と言っても、既にお客様と契約書を結んでいれば、そちらが優先で、標準約款は飽くまでも「契約書がない場合はこれに則って料金をいただきますよ」ということ。だから、明日から堂々と「待機時間料」とか「付帯業務料」を請求できるわけではありません。まさにこれからのお客様との交渉次第。
　当然「そんなのもらえないよ」という声があると思いますし、事実そういう状況であることに変わりありませんが、ここまで国が真剣にトラック運送事業者をサポートするために、料金体系のよりどころ（料金の目安ではなく）を作ってくれたことは大きいと思います。

　いきなり値上げというのはできる場合もあれば、できない場合もあるでしょう。ただし：
1） 今の料金が貸切で5万円だとしたら、その内の4千円が「待機時間料」、3千円が「付帯業務料」ですといった定義をする。なぜなら、今の料金は待機をしてもしなくても、付帯作業があってもなくても同じだからです。だからそういうことがなければ、運賃本体料金は42,000円ですと示すこと。
2） 見積に、○○市〜××市　増トン車　一運行貸切料金　5万円　と書いた後に「本料金には2時間以上待機した場合の待機時間料金、及び卸先でのフォークリフトを使った貨物の取り卸しや棚入れ業務の料金は含まれていません」と明確に書いて示すことが大切になります。

　今まで何にも考えないで、単純に大型1台貸切5万円、といった「込み込み料金」でやっていた我々も悪いのですが、それが世間一般で通ってしまっていることから、先ずは「運賃と料金は別なんだ」ということをきちんと分かってもらう努力をすべきでしょう。

　その点からすると、森田さんがおっしゃっている「消費者は宅配便しか見ていない」というのは事実で、宅配の運賃とは別に諸料金があることなど、消費者は全く理解していません。その最たるものが再配達料金。自分自身が再配達料を払うのに躊躇しているのであれば、新しい約款で定義された諸料金を、お客様である荷主企業に理解してもらうのは、なかなか大変なことなのです。だからこそ、今回の約款の改正を契機に、腰を据えて対応しなくてはいけないと思っています。

　森田さんが当ブログでおっしゃるように、働き方改革と生産性向上は表裏の関係にあります。生産性を上げる＝儲かる商売をしないといけないのですが、ドイツは労働時間が短くて（なんと年間1393時間！）自由な時間があるといった報道がされています。そこで、OECDのデータを引っ張り出して、各国の年間総労働時間、税金などを払った後の世帯の可処分所得、最後に若年層（15〜24歳）の失業率を比較する表を作ってみました：

　過剰サービスがある意味「日本のおもてなし」であり、「世界に優れた日本のサービス」 しかし、「超労働集約的」で「ホワイトカラーの生産性が非常に低い」のも事実。なぜ？と問われれば、みんなでちょっとだけ「値段が高くて非効率なこと」をすることで、雇用を維持していると私は勝手に理解しています。事実OECD加盟国の中で、日本ほど若年層の失業率が低い国はありません。世界では「若い人々の失業」が問題であり、それが常識。日本は例外です。

　最近は効率を上げるということが、どの業界でも人手不足への有力な対応策として取り上げられています。わが社もカイゼン活動などを通じて、生産性を上げよう、効率化しようとがんばっています。
　ここで問題となるのは、効率化をすると自動化などが進むので、そこで省力される仕事というのは、単純労働に近い物からとなります。逆に自動化する機械を管理するとか、整備するとか、そういう仕組みを作るとか、今までよりも高度な仕事をする人へのニーズが出てきます。すると、スキルのあまりない人達の行き場がなくなります。

　例えば通販がどんどん普及していくと、小売業界が大きな影響を受け、従来型の店舗がある小売店の雇用が少なくなっていくでしょう。トイザらスの経営危機は、その最たるものでしょう。通販業界が増やす雇用の数よりも、実店舗が減ることによる雇用減の方が大きいのは明らかです。小売りや飲食はこういった低スキルの労働力を吸収してきていただけに、そこで余った労働力が、高度化した別の仕事に就けるかというと疑問です。いわゆる「雇用のミスマッチング」が起きます。

　では、そういう人達がトラック運送業界に来てくれるだろうか？　労働環境が変わらないと難しいでしょう。
　2012年にマッキンゼーが発表したレポートでも、世界で2020年には：
　大卒・大学院卒が3,800万人から4,000万人不足（13％の不足）
　発展途上国では中程度の教育を受けた人材が4,000万人不足（15％）
　低スキル労働者は9,000万人から9,500万人余剰（11%の余剰）！
とあります。

　日本は大学進学率が50％を越えてきていますが、高スキル労働力と言える大卒がどの位育成されるのか？に将来がかかっています。取りあえず大学に行ってみるという話しでは、低スキル労働者になってしまう恐れがあります。数字の上では失業率が大変低く、人手不足の日本ですが、「必要な人がいない」という人手不足になる可能性が高くなるでしょう。
　物流の世界でも、自動運転ばかりでなく、少ない車で運ぶ仕組みを作る人、高度な配車をシステムを使って行う人など、高スキル労働力が求められるのです。

　アメリカのFederal Motor Carrier Safety Administration（連邦自動車運輸安全管理局）が、睡眠時無呼吸症候群(SAS)の検査をトラックや鉄道の運転手に課す規則の改正を取りやめる決定を下したようです。さらに、昨年から検討されてきた、アクセルを踏んでも一定のスピードまでしか出せない「スピードリミッター」の装着義務化も延期したようです。え？アメリカではスピードリミッターは付いてないの？と思われる方もいると思いますが、そういうことなんです。

　昨年来アメリカでは法的に検査を強制すべきとの前提で、居眠り運転の原因の一つ、SASをチェックすることが検討されていました。それが延期。どうして？と思いましたが、トランプ政権の下では「新たな規制はできるだけ作らない」というのが方針。だから、SASだなんだと言っていろいろ規制を作っては、民間の自主的な活動を邪魔するということ。なるほどねー。こういう所にも規制緩和が来るんだと、ある意味感心というか、勉強になります。

　これがよいのか、悪いのか？は分かりません。日本でもSASのスクリーニング検査は自主的な検診＝推奨検査とされていて、法的な義務はありませんが、全日本トラック協会から検査費用の補助が出されています。スピードリミッターは日本ではとっくに義務づけられていますね。
　当社もSASの検査については実施していますが、たしかにこれは運送会社としての「安全に対する自覚」の問題です。ただし、自覚がない運送会社をどうするか？　だから規制が必要だという意見もあるでしょう。難しい問題です。これ一つだけ取ったら確かに規制を強化しても良い感じですが、規制というのは一つ増えると、似たような物が「これも、あれも」という感じでどんどん増えるというのも事実。大きな政府、小さな政府の議論はこんな所にも影響してきます。
　ハッキリ言えることは、日本は「経済面では規制緩和」ですが、安心安全に関しては「規制強化」です。だからウーバーは日本では難しい。貸切バスの事故に代表されるように、一度事故を起こしたら、それに対する国民の反応があまりに大きい。「事故は許容範囲の内」と割り切ってしまうか、割り切らないかの違いが日米の差でもあると思います。

　アマゾンの軽貨物の個人事業者を大規模に動員というニュースはいろいろなところで話題になっているので、国土交通省自動車局貨物課による「貨物自動車運送事業者数」というデータを調べてみました。

　全国の貨物軽自動車における運送事業者数（軽霊柩,ﾊﾞｲｸ便含む）の推移は、各年3月31日現在で：
平成24年　157,769者（車という意味ではなく、事業者の者です）
平成25年　156,327者
平成26年　155,796者
平成27年　154,299者
平成28年　154,842者　となっています。

　軽霊柩とバイク便を含んでますから、実際はこれより少ない。かなりの数で減っているのでは？　ここにも高齢化の波が押し寄せています。そう考えると、1万車を組織するというのは、本当に大変なことです。新規に軽貨物市場に入ってくる人がいないということなので、トラック1万車というのはなかなかの％であります。（事業者と言っても、軽は個人が多いので）

　こう考えると、台数を集めると共に、やはり車の回転率など効率を求めないといけないことが分かります。過剰なサービス、過剰な仕様、それも料金が余りいただけないものをどうやって少なくしていくかも大切でしょう。その意味では、再配達を防ごうというキャンペーンが行われていて、大変スバラシイと思っています。

　当方では、エル・スリー・ソリューションから「貨物積み降ろし受付予約システム、トラアポ」（という名前を付けました）を本格的に6月から京都にある倉庫で稼働させ、24時間スマホからドライバーが予約を取れるようにしました。倉庫の混雑状況もスマホから一発で分かります。
　倉庫の作業をしている人でも、事務所の人でも、ドライバーでも、みんなに情報を前広に提供することが大切。そうすれば、何かしら事前に段取りのために考えてくれるはずだと思っています。要するに現実的なことをやって、少しでもトラックの回転率が上がらないか？　倉庫も効率が上がらないか？ということです。
　
　8月1日にはいよいよiOS版もリリースします。できることを一つずつでいいからやっていかないと、この問題はいつまで経っても解決しません。再配達をなくす取り組みを見習いながら、予約を取ろうキャンペーンもがんばっていきたいと思います。

　人手不足、賃金の上方硬直性、自動運転トラックによる配達、宅配ボックスなどが議論されています。一足飛びに解決の糸口を見つけたいと言うことで、世間一般、特にマスコミはITの将来を夢のように語り、今年、来年の目先の問題をどうするかについては議論していないような気がします。

　ドローンで一個ずつ配達すると、見上げる空の上にどれだけのドローンが飛び回ることになるのでしょうか？　仮に将来完全自動制御で運行させるとしても、空を飛ぶドローンの数に変化はなく、すさまじくなりませんか？
　自動運転のトラックにロッカーを取り付けて無人の配達。さて、ロッカーは一台にいくつ入っていて、一運行で何件分運べますか？　今、配達員のみなさんがデリバリーのトラックに積んでいる荷物の数は非常に多く、人力で押している台車の中に入っている荷物の数もかなりです。町中無人の配達トラックがあふれるくらい走らないと追いつけません。田舎でも同様でしょう。

　今の自動化、無人化は、物流の基本中の基本「積載効率」を無視してないか？　ITはそのスピードによって、集約しなくても1対1での計算・処理を可能にします。一から全部数え上げてしまうのが得意。でも、物流はモノが動きますから、1個ずつ運ぶには大量のドローンや自動運転トラックを必要とするので、人手不足に対する解決寄与度は小さいと思うのです。
　駅などに宅配ロッカーを設置する…。これだと単純に配達先が増えてしまいませんか？　マンションの住人が全部駅で受け取ってくれればいいけど、今現在、宅配をほとんどしないところに、大量の宅配便が到着するようになります。そもそも、駅の構内に荷物を持っていくこと自体、大変なことではないでしょうか？

　本音の部分で「戸口に置いていっていいですよ」という選択肢をできるようにしたらどうでしょう？　宅配便の黎明期には、玄関先に置いていくのが普通に行われていました。海外では今でも当然のように行われています。
　通販でも玄関先に置くのがOKなら、若干割引があるというのはダメですか？　あまり難しくない単純な方法が期待されます。盗まれたら？　貨物保険があるでしょう。それに盗まれる割合は全体でどの位？　そのリスクと再配達のコストを考えたら、盗まれた方が社会的コストはずっと安い。そういう合理的な考え方をしないでなんでも100点満点を望んでいるから今の問題になったのでは？　まずはそういった「サービスレベルダウン」の議論から入って、技術がすべてを100点満点で解決してくれるという夢から目を覚ました方がよいと思うのです。

　丁度このブログの原稿を送るギリギリで、「はこBOON」というネットオークション用に出品する荷物を送るサービスが中止になったとのニュースが出ていました。
http://www.itmedia.co.jp/news/articles/1705/09/news094.html


　梱包材を入れたりして嵩張る荷物も、全部重量ベースで運びますと…。それを商社などから請け負っていたヤマト運輸が値上げしてきたので、サービスを継続できなくなったのでしょう。
　それにしても、これほど非常識なサービスが続いていたとは驚きです。容積勝ちの荷物でも何でも重量で運ぶなんて、採算が合わなくなるのは最初から見えてますね。発泡スチロールの緩衝材だけを1KG送るということになったら、運賃は1KG分ですか？　大きさはどの位になるか分かってるのだろうか？　こういう「物流のセオリーを全く無視したサービス」というのを商社などが平気でやらかすから問題なんだと思います。もっと物流勉強しましょう！

　さて、物流を教えていらっしゃる齋藤先生が中継輸送について書かれているので、それに続けて私の意見を…。

　先月号で書きましたが、日本の長距離輸送をどうしていくか、将来像を描いて国民的なコンセンサスを得るべくPRしなくてはならない時期に入っています。人口が関東圏と近畿圏に集中し、この2つの地域は圧倒的な「消費地」となります。このため、中継輸送も長期的に見ていくと「片荷」となり、上り貨物ばかりになる可能性があります。
　中継輸送は上りと下りの車両台数バランスが取れないと長続きしません。荷主であるメーカーや卸の会社がこのことを理解していただき、ある程度の在庫調整をして上下貨物のバランスを取っていただけないと、空荷のトラックを中継することになってしまいます。採算が合わない中継輸送は当然成立しませんから、中継輸送ができる範囲は全体で見ると、貨物のバランスが取れている所だけに限定されてしまいます。事実、筆者の関係する会社でも、一時的に減便したり、増便したり（元の台数に戻したり）と、いろいろ調整が必要になっています。

　情報を一元化して、ウーバーや求荷求車のようにマッチングする機能を提供できないか？　ここで問題になるのが、40フィート、45フィート、53フィートなどと言ったコンテナ、トレーラーのように企画が統一されていないという問題。いわゆる単車で、ジョローダーが付いてる、付いてない、床フックがあるとかないとか、ラッシングレールが2本ある、1本しかない、などなど千差万別。帰り荷を積む際に、荷物を固定する作業をドライバーが行わなくてはならないので、これが問題になります。いわゆるコンテナを使う場合、ドライバーにそういう作業負担はありません。

　海外はトラクター・トレーラーの組合せで、スイッチ輸送や中継輸送が自然にできあがってます。まずはトラックのボデーをもっと標準化して、さらに荷物の積み方も標準化、規格化していかないと、中継輸送もなにも「仕様が同じ車、貨物同士」という、限られた範囲での取り組みしかできないでしょう。それを実証実験だと言っても、ドライバー不足に大きく貢献するとは言えません。もちろん、ごく一部でもこういう努力はすべきですが、もっといろいろ変えていかないと、この人で不足は解消しないでしょう。

　以上、今月は長くなってしまいました。スイマセン。

　4年に一度改定する「総合物流施策大綱」を検討する「総合物流施策大綱に関する有識者検討会」という国土交通省の委員会に参加させていただいています。2月から始まり、3月31日で3回目が終了。あと3回で大綱をまとめ上げて、その後閣議決定される、日本の物流のこれから4年間の指針となるものです。

　前回策定時に結構話題となった「グリーン物流」や「日本の物流の海外進出」というのがほとんど影を潜め、とにかく人手不足と物流業界の労働環境改善がメイン。それを克服するための「効率化」「規制緩和」旬のテーマです。
　宅配便に代表される（要するにみんなに分かりやすい）人手不足とか再配達の問題ですが、それに加えて日本の長距離輸送をどうしていくか、将来像を描かないといけないと思っています。

　人口が関東圏と近畿圏に集中し、この2つの地域は圧倒的な「消費地」となっています。鹿児島とか青森などの遠隔地から様々な物資がトラックで運びこまれ消費されますが、それもドライバー不足で難しくなってきています。さらに5年後には労働時間の上限が運輸業にも課せられてきます。そこで「モーダルシフト」ということで、鉄道や船舶にシフトすることが考えられますが、そもそもどの輸送手段に移ったとしても、上り一辺倒で下りの帰り荷が少なくなるということに変わりはありません。だから鉄道も内航船舶も採算性がどんどん悪化していくことが予想されます。北海道にはJR北海道の「維持困難路線」の問題もあります。

　こういう現象をどう克服していくつもりなのか？　対策を打たないと地方の産業に必要な足がなくなり、産業そのものが成り立たなくなります。また、国内生産と消費がアンバランスになり、結果として「外国から持って来た方が安い」という流れができてしまうでしょう。その傾向が出てきている農産物の代表例が鮭や鶏、豚肉です。地方活性化のために産業を興そうといっても難しくなり、日本の将来の人とモノのあり方が問われています。

　今年も3月11日がやってきました。この時期になるとマスコミは震災、防災特集を組んでいます。しかし、日常ではBCPという言葉そのものを聞く機会も少なくなってきました。危機管理の意識を持つというのは、日本人にはなかなか難しいようです。その典型が「銃を所持する」ということ。アメリカ人にとって「身を守る」こと＝危機管理ですから、良いとか悪いとかの以前に、銃の所持が必然となってきます。
　テキサスに行くと、デパートなどで売っている婦人用のハンドバッグには、裏側にジッパーで開け閉めができる小さなポケットが付いています。小型の銃を入れる「Gun Pocket」というやつです。大抵のハンドバッグに付いています。家族に見せたら「えーーー！」という反応。だからアメリカ人の知り合いと現地で一緒に食事をするときも、銃の話しはしません。どんなにいい人でもその場で「銃を持ってるよ」と言われたら、日本人の私にはどうしても耐えられないから。

以下のURLで、どんなものか実際にご覧になって下さい。マウスを合わせるとどういう具合に入るか分かるようになってます。
https://www.womensholsters.com/collections/cute-concealed-carry-purses

あるいはこんなホームページもあります。
https://guntotenmamas.com/

　しかし、地震や火災に備えることは銃を持つこと違って、やってはいけないことではありませんから、どんどんやるべきです。

　ヤマト運輸の問題に端を発して、大手のマスコミが急にドライバー不足を報道してくれるようになりました。これによって荷主を含め世間一般のみなさんにも理解が拡がったと思います。逆に問題は「こんなに大変な業界なんだから、就職するのやめなさい」なんて家族が言いかねない状況になってくるのではという不安です。マスコミはどんどん「トラックドライバー残酷物語」的な報道をしてきています。さて、どうすべきでしょうか？　　
　我々の業界そのものを正しく伝える方法がなかなかありません。特にテレビはどうしても「視聴率が取れるように」ニュースを作りたがるので、視聴者に分かりやすい宅配便に偏りがちです。本当に人手が足りないのは、もっとも大量の貨物を運んでいる建築資材とか、原料系なのに。

　同様に、アスクルの火災も「倉庫は窓がなくてなかなか消火できません」と何度も報道されました。一般の方にとっては初めて「倉庫は窓がなくて危険なんだ」というイメージが植え付けられました。これから倉庫で働こうという方々にとって、どういう風に伝わっているのでしょうか？
　これらの問題も業界にとって「危機管理」ですから、われわれが積極的に発信していくことが必要です。「送料無料」が当たり前だと思っている人が多いのは、それだけ宅配に対しての価値を感じているようで実は感じていないから。感じていれば料金を払うはずです。
　コンプライアンスなど、自身の会社をきちんと運営することは当然ですが、例え小さくても、物流事業者がブログでもなんでもいいから発信していくことも大切でしょう。我々のイメージを変えていかないと、業界の問題は解消しません。物流って本当は面白い仕事だということを。

　2月20日に大阪で開催される、日本倉庫協会主催の「中小倉庫業経営者セミナー」で、パネルディスカッションのコーディネーターを今年も務めます。今年のテーマは「物流とこれからの情報化」　昨年東京で行ったテーマは「少子高齢化とこれからの倉庫経営」　流れとしては、やはり人手不足に関連していて、情報化をどうやって効率化、省人化につなげていくかという会員のニーズに応える形となっています。さらに、グローバリゼーションによって長くなっていくサプライチェーンに、システムがどう対応していけばいいのか？　内容は盛り沢山で時間内ではとてもカバーできないので、限定テーマでお話ししていくしかありません。

　運送も倉庫も、さらにはどの産業でも人手不足。IT化、ロボット化が叫ばれています。ただ、自動運転とか、アマゾンで使っているような倉庫内ロボットを導入するとか、見た目が派手な対策もありますが、そういうものではない「地味な改善」「地味なIT化」がまずは大切だと思います。

　オペレーションズ・リサーチ（Operations Research=OR）という言葉をご存知でしょうか？　ウィキで見ていただくと、戦争からNPOに至るまでいろいろ応用範囲が広いのですが、ちょっと難しく書いてあるのでとっつきにくい感じがあります。でも、私がアメリカで最初に授業で習ったケースは、有名なマクドナルドが硬い樹脂製の椅子を採用している理由。お尻が痛くなるので、来客一人当たりの店舗滞在時間が短くなって客の回転率が上がり、売上げが増えるというもの。その他にも、倉庫内の動線を変更してフォークリフトの移動距離を最短にする改善とか、トラックが接車する倉庫のバースの間隔を広げたり縮めたりすることでトラックの出入りをスムースにして、回転率をよくするとか…。応用できる範囲は様々です。大層な数学的知識がなくても、まねごと程度にできることは一杯あります。

　例えばトラックだったら、配達のルートを変えてみることで、総走行距離と時間を短縮する。積込みの順番を変えて、時間短縮するとか、なんだそんなことかというのが多いのです。たった1Kmの距離短縮でも、年間240日稼働すれば240Km　それが10台いたら2,400Km　1リットル当たりの燃費3.5Kmとしたら…。
　OR的な発想をもって改善すること。それを支えるためにITを使ってデータを採って分析してみること。そういう取り組みが無理なく長続きするのだと思います。

　ちなみに、2月20日のセミナー、日本倉庫協会会員のみ参加可能ですので、全ト協は…。申し訳ありません。

　あけましておめでとうございます。今年も当ブログを宜しくお願いします。

　厚生労働省「働きやすい・働きがいのある職場づくりに関するアンケート調査（企業調査）」（平成25年度）によると、中小企業の運輸業における常用労働者の離職率で運輸業は6.2％だそうです。しかし、福祉の11.8％、医療・保険の9.3％と比べたら、実はまだ低い数字です。
　とは言え、単純に100人のドライバーが100台のトラックに乗っているとして、6.2％ということは年に6人が退職するということです。その補充に3ヶ月（募集で2ヶ月、入社までと研修で1ヶ月）かかるとすると、毎年6台の車が3ヶ月＝延べ18ヶ月車休車していることとなります。
　100台ｘ12ヶ月−(6台 x 3ヶ月)=1,182ヶ月　1,200ヶ月分動いてフルですから、98.5％の稼働率　運賃を1.5％アップしてもらっても今と同じということです。しかし、実際にはこんな数字ではありません。6.2％は従業員全体。半分は事務職ですので、ドライバーの離職率は実際にはもっと高い。どの会社も10から20％の車両が遊んでいるのでは？
　例えば上の計算を15％で計算し直してみると：
　100台ｘ12ヶ月−(15台 x 3ヶ月)=1,155ヶ月=>96.25％ということになります。5％運賃を上げてもらっても、残るのはわずかと言うことになります。

　適正運賃をもらえるようになったとしても、遊んでいる車両がいたらそれだけ利益を食われてしまうのは当然です。ということは、運賃を上げてもらわないで遊休車両がいればさらに悲惨な状況になるのは自明。上の例ではストレートに売上げが3.75％減る（100％-96.25％）ことになりますから大変です。当業界の経常利益率の低さを見れば、これはすぐに赤字転落ということを意味します（仮に今黒字だとして）　

　募集期間と教育期間にさらに時間がかかっていれば、もっと悪化するし、事故を起こして休車している日数も加算すると、これは大変なことになります。下車勤や修理に2ヶ月掛かったなんて言っていれば、この％はもっと低くなっていきます。
　運賃のことを言う前に、いかに100％稼働させるかということの方が大きいのですが、募集しても集まらない＝トラックが稼働しないということに対して嘆いているばかりでなく、知恵を絞らないといけないでしょう。

　そして、当然ですが、回転率を上げることでも、少ないドライバーで多くの仕事をできるようになります。預けっぱなしでなにもしていないと、このままやっていくのは難しいと思います。稼働する車両数が減っていってしまうからです。自分で配車をすることをせずに、これからの時代は乗り切れないでしょう。

　アメリカに加えてインドに行くことが多くなり、自然とアメリカ、日本、インドを比較するようになりました。アメリカは何のかの言って、やっぱりアメリカンドリーム。上昇志向がある奴が多い。チャレンジ精神という奴ですね。インドは同じ上昇志向と言っても昭和40年代の日本に似ていて、とにかく「良い生活を勝ち取りたい」し、その下にいる人達は「生きるために働いている」から、真剣度合いが違う。もちろんものすごく多くの人が諦めてもいるけれど。

　日本はと言うと、住みやすくて、居心地の良い世界になって、なかなか上昇志向が見られなくなりました。「ほどほどでいいや」という感じがあり、とがっている人が少なくなりました。安全で、衛生的で、それなりにコンビニがあって簡単に食べられて…。
　だから、家から通いたい、転勤したくないと言う人が多くなってきた。そして少子高齢化。アメリカとインドでは車の宣伝がすごいし、家具の広告、住宅の広告もスゴイ。空き家どころか、家が欲しい人達であふれているから、家具も当然必要です。テレビで家具の宣伝って、日本ではまずないですよね？　介護用ベッドがある！？　赤ちゃん用品の宣伝もアメリカ・インドは多い。日本は高齢者用のおむつの宣伝はあるけど…。人口が増えるというのはそういうことなのだと、今さらながら再認識します。

　私自身は縮小するマーケットと、伸びゆくマーケットの両方を行ったり来たりして直接比較ができるから、頭の体操になっています。合理化ばかり考えているけど、インドの倉庫ではなるべく機械化しない方がいい。なぜ？　人が多すぎて仕事がないから。さらには人のコストの方が機械より安いから。なるほど…。縮むマーケットのことばかり考えていると、自分の頭も収縮してしまいそうです。

　さて、日本の若い方々は今の状態を前提にしていますが、やはり労働力不足でアジアからいろいろな人が来るようになると、自分の立ち位置はどうなるのか？考えているでしょうか。
　例えばトラックドライバーが人手不足で大変です。それが突然外国人労働者OKになって、そういう海外からの出稼ぎや移民の人を我々が使いこなせるでしょうか？　今の日本の若者がそういう人達と一緒に働く、指示する、管理するなんてことができるでしょうか？　品質を維持できるかという問題です。問屋さんに行って、ちゃんと向こうの人が指示するように棚入れできるでしょうか？　でも、そういう人達しかこの仕事をやってくれる人がいなくなるかもしれないのです。

　いつまでも今の状態は続きません。こういうシミュレーションをしておくことが頭の体操として必要なのではと思います。

　齋藤先生、森田先生のコラムで取り上げられている労働力不足や人材育成の問題。結局は生産性をアップすることや効率化に行き着くとされています。事実、100万人いる緑ナンバーのドライバーも、たった10％の効率改善で計算上は90万人で済むことになります。すると、あっという間にドライバー不足は表面的には解消。さらに、オリンピック後に景気の下降局面が来れば（今でもデフレ的な値下げがまた始まっていますが）、需給関係はあっという間に「トラックの供給過剰」ということになりかねません。

　よく聞く言葉に「うちは零細企業だからやりたくても何もできない」という言い訳があります。冷静に考えれば我々は資本主義の下で働いているわけですから、やっていけなくなったら撤退するしかないわけです。それが嫌であれば、いろいろと知恵を絞るしかありません。撤退というのは最後の手段で、どの業界でもあるのは「合併」などの業界再編です。

　日本の場合、自分の作った会社だから自分の会社を売るという選択肢を選ぶオーナーが少ないのは事実。あるいは、会社自身の負債が多いので（簿外を含め）売り物にならないという問題もあるでしょう。それでも、何らかの形での「スケールメリット」を追求しないと、いつまでも「20両以下の会社が80％弱」という状況では、価格の支配権を荷主企業に持たれ続けてしまいます。たしかに「自分がいつまでも社長でいたい」という気持ちはあるのでしょうが、社長の仕事というのは「会社の将来にとってベストの選択肢を選ぶこと」であって、自分にとってのベストではないと思います。自分にとってはベターくらいでいいのではないかと。

　先日上場したJR九州は不動産業が全体の60％にもなっていて、東京都都内でもマンションを作っています。JR西日本も三菱重工の不動産事業部門を買収する予定だそうです。もう鉄道会社と言えなくなっています。それもすべて生き残りのため。いつまでもトラック運送事業しかできない、零細だからできないという考え方をどこかで変えなくてはいけないでしょう。「自分の本業は何？」ということを経営者はもっと突き詰めて、会社の継続を考えなくてはいけないと思います。大きくても小さくても、このことは同じです。

　最後に、今年も11月19日（土）に東京海洋大学の越中島キャンパスで、学生による物流研究発表会を開催します。今回で8回目。なんと10の大学が出場してくれるようになりました。学生のフレッシュな発想での物流・トラック運送事業・サプライチェーンなどについての研究の成果を聴くことができます。
　まだ、観戦の申込みを受け付けていますので、NS物流研究会のHPからお申し込み下さい！

　「トラックの待機時間を短くするために予約の仕組みを導入しよう」と言ってきて、もう何年になるでしょうか？　私のライフワークの一つになってきました。一昨年の国際物流総合展で「受付システム」を展示しました。今回9月13日（火）からお台場のビッグサイトで開催される「国際物流総合展2016」では、24時間スマホから予約ができる「貨物積み降ろし予約・受付システム」として、受付と予約のシステムをセットで展示します。
　 正式発売は来年の1月からですが、物流展がこの時期にあるため、ここでPRしておかなくては！という出展です。

　先月号の森田先生のブログに、「業界の社会的地位の向上を図りたい」というテーマが語られていました。自分の会社の内容を良くすることが大切であることは当然です。だから私が言いたいのは、森田先生と同じ方向にある考え方で、「自分でやれることをやっていく」ということ。文句を言うばかりではなく、まずは小さいことで良いから自分でできることをやって、現状を変えていくことが大切だと思うのです。
　積込み場所で予約を取っても、降ろす場所で待たされるからと言う人がいます。それでも1時間短くなっただけで、さらに毎月20日間それを同じ場所でやっているのであれば、毎月の拘束時間を20時間も短縮できます。なんでもかんでもいきなり100点満点なんて取れるはずありません。まずは30点でも50点でもいいから取りにいって、ドライバーの働く環境を少しでも良くしていきましょう。他人任せではダメです。

　当社の関東営業所（埼玉県坂戸市）と京都営業所（京都府久御山町）では、もう予約を取ることが当たり前になってます。もちろん改善する部分はありますが、ドライバーにも倉庫側にもメリットが出ています。だけど、これをマネする倉庫がなかなかない…。待つのが好きな日本人？

　是非、お台場で開催の国際物流総合展2016、（株）エルスリーソリューションのブースにいらっしゃってみてください。
以下のビデオの最後に出てくるQRコードから、なんと「優先説明の予約」ができます！　ドライバーが予約を取ってセンターに来場する状況を疑似体験してもらう展示です。みなさんの理解と行動がドライバーの働く環境を良くしていきます。

　他社を訪問したり、いろいろな会社のやり方を勉強するというのはどこでも同じ。たしかにITだとかいろいろ技術の進歩はありますが、それ以前の問題として、中小企業には絶対量としての情報が足りないという現実をよく認識する必要があります。だからこそ自分の足で情報を稼ぎ、それを自社に持ち帰って応用してみることが大切。そこに多くの時間を費やすことが経営者の大事な仕事だと思います。

　われわれのやっていることはお客様のモノをきちんとお届けすることですが、この30年強で、環境が恐ろしく変わりました。
　消費のスタイルがものすごく変わり、食費を節約するようになりました。外食が低迷する中、「中食」と言われる市場が大きくなりました。高齢化でドライバーの平均年齢は上がりました。コンプライアンスも厳しくなりました。消費者の食の安心・安全に対する意識は猛烈に強くなりました。昔は温度管理をしていなかった商品が、どんどん温度管理を必要とするようになりました。リードタイムも短くなりました。

　自社が時代にマッチするようにいろいろ工夫をする必要がありますが、なんとなく「この程度で十分」と思っている人も多い。一定の売上げ、一定のトラック保有台数になると、「結構がんばってきたからこのくらいで上手く運営していけばいいよね」というスタイルの経営に変わり、本業に割く時間が短くなっていきます。トラック協会の支部でも自主廃業する方が多くなってきています。当たり前ですが、片手間でやっていける商売じゃない。
　常に会社を成長させようと思ってやっていて初めて現状維持ができます。個人でも、自宅から通えるところで就職したいとか、管理職になると大変だからこのままでいたいとか、さらには給料これだけで十分。これ以上は働きたくないとか…。
　「ほどほど感」が蔓延していくことが恐ろしいと思っています。

３）この問題によって、さらに九州方面の長距離ドライバーが少なくなる可能性があります。

　余震が長期化すると、これら3つがさらに深刻に捉えられて、新たな動きが加速するでしょう。自分の会社の顧客がどう対応していくのか？　それに伴って自社のトラックの動きがどう変わっていくのか？　どう対応すべきなのか？
　311が世界的に伸びたサプライチェーンの脆弱性を示してしまいましたが、海外企業はBCPをさらに発展させ、一次業者から二次、三次まで細かく登録し、代替え生産地をどう確保するかなど、精力的に動いて来ています。そこに今回の地震で、調達比率を下げようとする動きが出てくるのは自明。
　自社の得意先の調達関係、供給関係の動きをしっかり見ていくことが大切だと思います。
　ひとつ災害が起こったら、自社のどの供給先が被害を受け、どの製品に影響を与え、それを防ぐためにどこから代替え生産をしてもらい調達したらいいかを示すソフトが売れているのですから。

　2月20日（土）に、川崎陸送の埼玉県にある2つの事業所を対象に「物流管理システム」（在庫管理や配車の管理などをするコンピュータシステム）が朝、出社してみたら止まっていて、復旧までに3時間かかる想定の訓練を行いました。地震、風水害、はたまた火事だとしても、結果停電してシステムが止まるというのが一番考えられる災害だからです。
　システムの系統が別になっているその他の営業所についても1月に訓練を実施しましたが、実はリアリティーが足りず、どうも締まりのない訓練になってしまいました。今回はそのときの反省を踏まえて実施。
　何が原因で停止したかも不明という想定なので、至急沖縄にあるメインのシステムを埼玉県にあるバックアップシステムに切り換えます。切替えなど復旧に何時間くらいかかるか、管理職とキーとなる従業員80名近くにシステム担当からツイッターで一斉に連絡。各事業所や営業はお客様に連絡を入れたり、在庫が夜間にきちんと更新されていたか？正しいかの確認をしたり、遅れてしまう事務処理の応援を増やす段取りをしたり等、考えられる対応を行い、逐次報告をします。

　こういう予行演習は、たまに行っておくだけで、実際にシステムが止まってしまったときなどに大変役に立ちます。とにかく慌てないで済む。さらに、業務にどんな支障が出るか想定をして、対策を立てておけます。なにもやっていない、経験していないと、慌ててしまい、結果としてミスをします。みんな「こんなの大変だし、面倒だよな」と内心思っているかもしれませんが、いざという時にこの経験を実感してくれると信じています。営業所を司る管理職の意識の向上がとても大切なのですが、それ以上に私自身もBCPについての意識を風化させてはいけないと思うのです。

　スキーツアーバスの事故から、「安かろう、悪かろう」という言葉が言われるようになり、サービスにはコストがかかるという認識がちょっと出てきました。しかし、相変わらず低価格でサービスを提供しようとしていないか？　

　実は、私どもの会社でも買い物難民対策のビジネスができないか検討をしています。しかし、このビジネスは高齢化していくドライバーの対策という側面が大きいのです。50後半から60歳を超えて大型を運転し続けることは辛い。2トン4トンも担ぎ上げとか、荷物を抱えて、台車を押してという仕事は辛くなり、さらには事故の原因にもなります。歳を取るとトラックの荷台から飛び降りたら骨折。そんなはずではなかったんですが…。

　だから小さなトラックでスピードを出さずに巡回するサービスは、ある意味高齢者向けで、事故のリスクが低い仕事ではあります。トラック運送事業者にとって、買い物難民以上に、60歳を超えて、65歳まで働かなくてはならないドライバーの安全な職場をどう確保するかが、トラック運送事業者の経営的な大きな課題だと思っています。

　日本でも、何時間も荷物が出てくるのを待っている軽貨物自動車。ドライバーの平均年齢はかなり高めです。タクシーもしかり。年金までのつなぎとか、年金の足しにとか、いろいろな働き方があるのでしょう。「高齢で、ある程度別の収入がある人」が前提で仕事が組み立てられています。要するにフルタイムで働いて生活していける給料ではビジネスモデルとして成立しない。ヤマトや佐川のように巨大なシステム化をしないとフルタイムとしての給料はなかなか出せないでしょう。

　このように、ローカルで一部ラストワンマイルの部分だけを行うと言っても、パートタイムでの働き方を前提にしないと利益を出せません。ここ20年来、デリバリーのサービスがみんなそんな感じになってきてしまいました。
　外国では移民がこのようなサービスを支えています。日本では「プロパーの高齢日本人」がこういう仕事を支えていくのでしょうか？　インドとは違う、長寿国になった日本の「生きていくために」の姿ですが、継続できるのか？　私の疑問です。

　２．民泊を仲介するAirbnbもそうですが、宿泊者が火事を起こしたり、自家用車タクシーが事故を起こしてお客様を死亡させてしまうような事故が起こると、保険に入ってるから大丈夫では済まなくなります。マスコミは喜んで「やっぱりけしからん！」と報道するのでしょう。またまた「管理しないとダメだ」ということに論調が変わります。事実、宿泊していた中国人の4歳の女の子が渋谷のマンションから転落死したとか、賃貸マンションを転貸して稼いでいた人、知らない外人が毎日隣の部屋に出入りするのが気味悪いと思っている住人、ゴミ捨て場がめちゃくちゃになって汚くなってしまった、夜騒いでいるとか…。問題はもう枚挙に暇がありません。
　おりしもサンフランシスコでは、Airbnbを規制するかしないかで住民投票が行われ、Airbnb側も大変なお金を投じて、反対運動が全米に波及しないよう対策をしているとのことです。

　３．これが認められていくと、トラックも個人トラックを認めざるを得なくなってきます。安全研修もなにもしなくていいでしょう？　免許制度に守られている緑ナンバーをどうすると言うよりも、そもそも論として緑ナンバーを縛る理由そのものがなくなってしまいます。

　４．そして、個人のトラックとかタクシーをとりまとめる組織が出てきて、新しいビジネスと称した、新たな「多階層化」が始まります。

　規制の行き過ぎもいけませんが、規制緩和をしすぎると、個人の商売ばかりになって、それを下請けとして使うビジネスが多くなり、結果として安全面などの教育はほとんどなくなってしまいます。アメリカのタクシーは個人へ車両をリースする会社が多く、それをリースして英語を話せないような移民の人達が運転しています。こういったサービスが「おもてなしの国」で受け入れられるのか？　棲み分けを我々ができるかどうか？　上手に使い分ける「グローバル化に対応した国民のセンス」が求められているのだと思います。そして、トラック運送事業にこれらが導入されるのであれば、我々に対する規制が緩和されることを強く求めなくてはならないでしょう。運輸安全マネジメントも不要になります。そういう声を上げていくべきだと思います。

　9月27日（日）から30日（水）にかけて、カリフォルニア州サンディエゴで行われた「全米サプライチェーン実務者協会（CSCMP）」の年次大会に行ってきました。最近は展示会とセミナーのセットになっていて、10本くらいの講演を聴き、いろいろシステムなどの展示も見学できます。TMS（トランスポーテーション・マネジメント・システム）やWMS（ウエアハウス・マネジメント・システム）は当然進化していて、メインスポンサーもTMSの会社。驚いたのは、ウエアラブルのデバイスについてはほとんど展示がなかったことです。日本ではウエアラブルは花盛りになりそうですが、実際これって現場で使えるの？と思うと、かなりメーカーが勝手に思い込んでいるだけでは？とも取れます。その辺はアメリカは現実的なのかもしれません。

　それよりも、TPPのこと、中国の人件費高騰、ナショナリズムの台頭、パナマ運河拡張、そういった世界的なうねりが、どう自分たちの仕事に影響してくるかを考えるセミナーが、なかなか示唆に富んでいました。
　折しも私が滞在している間、オバマ大統領は9月29日、ニューヨークでキューバのカストロ国家評議会議長と会談しました。カストロさんが議長としてアメリカに来たのは初めて。そう、キューバはアメリカに対してのハブ港になる可能性があるのです。5年くらい前からそんな話しをアメリカ人はしていて、それが現実になりそうになってきました。パナマ運河が拡張され、TPPが合意に達すると、日本の物流はどうなるのでしょう？　それも「日本のトラック運送業にとって、荷物が増えるのか？　減るのか？　どの辺の荷物が増えるのか？」を考えないといけない。そしてそれが自社にどういう影響するのか？　ただでさえドライバー不足だけれど、これによって共同配送とか増えるのでしょうか？

　これからの時代、サプライチェーンが世界的に伸びる中、逆に国産回帰してくるのもあれば、さらにはどこででもすぐに作れてしまうものもあれば…。物の動きをしっかりと想像しながら考えないといけないでしょう。「うちは専属だから関係ない」と言っていると、あっさり切られたりするかもしれません。そもそもドライバー不足です。こういった世界の潮流はどう影響してくるのでしょうか？　常に意識していきたいと思いました。

　人口が減少し、高齢化して労働力不足になることが明確になっている中、物流業界における対応策の議論は、女性の活用とか、待機時間の問題など商慣行の改善などについてなされています。しかし、どこまでみんな本気なのかは別問題です。
　そもそも論として、ここ最近話題にされている「オムニチャンネル」の話しにしても、最終的に誰が運んで渡すのか、労務管理の部分がほとんどなされていません。いろいろと便利な世の中になるのは良いのですが、それを誰が実際に担うのという議論がないといけないでしょう。

　通販のセンターなどは労働集約的なだけに、一拠点で相当な数のパート作業員を集めなくてはなりません。その先の宅配に至っては、不在配達なども含め、何度も配達に行くために、なかなか生産性の向上を大幅に狙うことができないでいます。
　これらのビジネスモデルは、どう見ても「人口が増えている国」で可能なもので、労働力が不足している日本で、これからどう成立させるのでしょうか？　安い労働力を期待しても、肝心の体が付いていかなくては、高齢者を頼るわけにもいきません。

　大手の小売りチェーンの進出がなかなか難しいインドでは、昭和30年代40年代の日本のような個人商店全盛の状況で、スーパーマーケットそのもののシェアが低い状況です。さらに、人口の70％近くが農業従事者という構造。しかし、その中でも女性の社会進出などによって「利便性」が求められ、フリップカート社という通販会社を代表として、ネット通販が急成長を遂げています。ただし、それは飽くまでも人口が増えているからこそのビジネスだと思えるのです。
　アメリカもまだまだ人口が増えています。だからこそ、テレビコマーシャルでは子供用品や家具、住宅の宣伝が目立ちますが、よく考えるとこの手のコマーシャルを日本で視ることは少ないのです。家族を持ち、自宅を構えようとするとこういう需要が出るからでしょう。日本は家族が少なくなっているので、こういうコマーシャルは…。
　高齢化社会だからこそのビジネスモデルを真剣に考え、それに伴った物流を考えていく時代です。だから「便利さ」の追求というのを再定義しないといけないと思うのです。

　もう一つの発想は移民受け入れです。シリア難民をドイツがあれだけ歓迎し、今年だけで80万人も受け入れると報道されています。労働力の確保という点で見ると、ユーロ圏内一人勝ちのドイツが行ったこの政策は、短期的な費用負担とか人道面の議論ではなく、将来的な国の成長を考えた上で大きな意味があるのかもしれません。日本も移民受け入れで「積極的平和主義」を展開すべきでしょうか？　「ほぼ単一民族」という現状を堅持すべきでしょうか？　これも再定義が必要なのかもしれません。

　川崎陸送京都営業所でのトラック待機時間削減取り組み＝予約システムの導入（と言っても手書きですが）は、入庫車両については70点ほどの出来になってきました。そこそこ作業の標準化もできてきましたが、最大の問題は「出庫車両」の予約をどう取っていくかです。入庫は荷物を運んでいるトラックのドライバーが、積み込みが終わった状態で直接電話をしてきます。出庫は今までのまま…。なぜならどれを積むか確定する時間がまちまちだから。

　そもそも出庫の貨物を積みに来る車両というのは、１）出庫だけに来る車両　２）入庫をしてから出庫貨物を同じ倉庫から積んでいく車両　の2つに別れます。そこで入庫に来た車がそこそこ予約を取ってくれるのであれば、それに積み込む作業も一緒のトラックバースで行って、事実上の出庫予約も取り始めようかと…。
　
　しかし、世の中そんなに甘くはないのです。
１） 前述した、お客様からの出荷指示書が出てきてから出庫が決まるので、それが遅れてしまったら、トラックとしては何を積むかがなかなか決まらない
２） 入庫作業と出庫作業を連続で行うと、入庫のみの30分に対して1台当たり45分と標準的な枠を決めることはできるけれど、倉庫の作業の都合がいいように荷物を荷揃えすることができなくなっていく＝荷揃え表の通りに順番に出していたのが、トラックの順番に倉庫から出さなくてはいけなくなる＝倉庫の生産性が下がる？

　これからの課題はいよいよ本来の倉庫とトラックの効率化に挑む難題。要するに「トラックが来たら、そのトラックに積む貨物が同期した形で倉庫から出てくる」をやらないといけないのです。理屈の上では、これができると「荷揃えした荷物を仮置きする場所が不要」になります。これは相当なスペースの効率アップ！　そんなに上手くいくの？　いかないからチャレンジをする価値があるのです。出荷指示と、積載する車（それも他社の）の情報をどうマッチングしていくか？　

　まずは、午後2時から予約を取っている入庫車両の電話予約受付を、入庫出庫の両方の両方がある車両に限って、午後4時からとかにしてみることにしました。数台の枠ですが…。
　果たしてここからどんな結果と知見が出てくるでしょうか？　果てしなく続きそうな取り組みですが、とにかくピーク時の待機時間を2時間くらいには抑えたいと…。
　続きはまたの機会で… 。

　ドライバー不足への対応は様々ですが、それでも苦戦しているところと、それほど苦戦していないところと、地域によって差があるのは事実。総じて大都市圏で集まらないのが現状でしょう。
　ドライバーの方々も短期的な視点であっても、同じ労働環境ならば給料が高いところに移動するのは当然の合理的選択。ドライバーの賃金相場も上がってきています。運送会社にはコストアップになるだけに、その分を運賃に転嫁していけるかどうか。

　この転嫁が最初は「スポット運賃の相場上昇」であり、「取り決め運賃の改定」に行くまでどのくらいかかるかです。スポット運賃の値上げスピードは速い反面、運賃の改定という荷主との間の条件は遅い。このギャップをしのいでいかないといけないのですが、ドライバーがいなくなって休車が多くなったりすると、コストアップと休車による売上げ減というダブルパンチになって赤字に転じる運送会社もあります。それがバブル時代にあったことは事実。同じ事が繰り返されるのでしょうか？
　当時は「断ることが営業」なんてことも言われていました。とにかく荷物が多すぎて、宅配便に至っては集荷しきれず、ターミナルでもさばききれず、東京から横浜に荷物1つ送るのに3日かかったなんて話しも実際にありました。今は仕分け機械などのスピードが上がってそんなことはないでしょうが、それでも集荷に時間がかかって集めきれない等ということは十分にあります。

　文句だけ言っていてもしょうがないので、われわれができる範囲で何がやれるかと言うことから、川崎陸送京都営業所久御山倉庫でも、入庫車両に限ってですが、予約を取り始めています。試行錯誤の連続で大変ですが、少しずつ前進中です。埼玉県の坂戸にある関東営業所でも予約を取っていて（こちらも入庫のみですが）、安定期に入っています。問題は出庫の予約受付。なんせ出荷指示書のデータ受信がお客様の都合で遅れることがあるので、どうやって予約を取るかがこれからの課題。
　
　とは言え、いろいろドライバーの方々に倉庫の状況を知ってもらうために、京都ではフェイスブックで待機状況などをアナウンスし始めました。これから飲料配送のピークシーズンを迎えるので、これが効果があるかどうか？　そしてドライバーの方々がどれだけフェイスブックのアカウント持ってるか？　LINEだといろいろ問題ありまして、今の段階ではフェイスブック。ということで、ご興味ある方はフェイスブックで「川崎陸送　京都営業所」を探してみて下さい。こんな感じの「おしらせ」がご覧になれます。

FBで倉庫の予約状況を発信中！

※画像をクリックすると、拡大表示します。

　先月このブログでご紹介したアメリカの「ターゲット」、今度は突然インドのバンガロールで180人をレイオフするとのこと。グローバルなリストラの一環だそうです。グローバル化するとこういうことにもなるんだと、妙に関心をしていました。ただ、配車機能はインドに残るようです。まあ何千人もいますからそういうことなんでしょう。

　5月中旬に川崎陸送名古屋営業所の建物を建て替えました。まだ8年か9年ほどしかたってないのですが、今までのプレハブに毛が生えたような2階建ての建物を取り壊しました。できたころから、ちょっとなんだか中途半端というか、働く人のことを考えずにコストだけ考えた建物だと思っていたので、いつか建て替えたいと。4月にも関連会社の山梨総合運輸の休憩室を大幅改善しました。山梨県で一番デラックスな休憩室！を自負しています。両方とも「女性専用ラウンジ」を備えています。
　やはりドライバーが休憩するにしても、事務職が働き、休憩するにしても、快適な今風のところにしないといけないと思うのです。イメージを変えましょう！　普通に考えると、他の業界でやっていることをわれわれもやっていけば何とかなるのではないか？　この業界は特殊だからしょうがないと言っていては、いつまでも進歩はないでしょう。確かに「大変だ大変だ」と言いながら経営者だけがベンツに乗っている会社が多い、特殊な業界ではあります！？　だから、今、当社がやれば目立つはずだとも思っています。

　坂戸流通センター（埼玉県坂戸市）から始めて、京都営業所久御山倉庫（京都府久世郡）、葛西流通センター（東京江戸川区）、山梨総合運輸（山梨県竜王市）、名古屋営業所（愛知県丹羽郡大口町）と順番に環境改善をしてきました。今後は鳥栖営業所（佐賀県三養基郡基山町）、江川営業所（茨城県猿島郡五霞町）と改善していきます。と、これだけ書いてみると、結構な事業所数になってきていて、会社として力になってきているのではと思います。自分の働く場所が汚かったら誰だっていやですから。
　人手不足に対応するのはIT化、共同化による車両の稼働率アップ、待ち時間や庭先条件の改善などやらなくてはならないことが山積しています。これらを地道にきちんと実行していかなくはならないのです。時間も費用も知恵も必要です。文句ばかり言ってはいられません。

※各写真をクリックすると、違うアングルの写真がご覧いただけます。

　冒頭、敢えて挑戦的なことを書きます。どうせ、私がここで書いたって、マネする人はいないはずだからこれを堂々と書きます。所詮できやしない！

　3月末にアメリカ、4月12日から19日までインドのムンバイに行ってきました。アメリカは業務をインドに下請けに出しています。マクドナルドのドライブスルーの応答が、実はインドで行われている話しは前に書きました。
　インドは昨年就任したモディー首相の「メイク・イン・インディア」というキャッチフレーズの下、輸出を伸ばしていこう、工業生産を伸ばして生活を豊かにしていこうと、ムードが異様に盛り上がっています。昨年4月に訪問したときと、お会いしたビジネスマンのやる気、活気がまるで違いました。
　驚いたのが、アメリカの小売業大手「ターゲット」のインドの部長さんとの会話です。日本で言うとイオンとかヨーカドーでしょうか。インドで3,000人を雇っているとのこと。では、インドで何店舗あるんですか？　今までターゲットの店舗をムンバイ周辺で見たことがないと聞くと「インドには1店舗もありません」と…。
　インドはコットン、繊維製品、紅茶などいろいろありますから、それらの製造・仕入れとアメリカ向けの輸出を、大体1,000人位が担当しているそうです。では残りの2,000人は？　ホームページのメンテナンス、チラシのデザイン、店舗ごとに異なるクーポンの発行と顧客のスマホへの送信、店内管理業務（商品マスターの管理他）などに従事。売上げ50兆円越えの世界最大企業、ウォルマートにはかなわないものの、8兆円を超える売上げと、米国・カナダで1,934店舗を構えていることを考えると、各店舗の仕事をインドで1人ずつ担当して行っていると考えれば、この人数は納得がいきます。
　クーポンも店舗ごとにライバル店との競合や、メーカーのプロモーションによって違うでしょうから、アメリカの夜中にインドで店ごとに制作して、顧客に翌朝配信するというのは理にかなった方法です。

　ここからが本題。さらに驚いたのは、配送センターや仕入れ先から各店舗との間の配車業務を、これまたアメリカの夜中にインドですべて行い、配車結果をアメリカに戻しているとのこと。グーグルを使って、店舗の入り口などの様子も見えるようにしているので、トレーラーが入れない場所など分かるとか…。日本とインドでは言葉の壁がありますが、アメリカとはありません。しかし、それだけの理由で、24時間を利用して、それも賃金が10分の1以上安いところで配車をしている。日本では配車マンはある意味花形です。でも、彼らの仕事は、別に日本で行う必要はないですよね。でも、言葉の壁はあります。

　まさに今、大胆な発想の転換が求められるのです。インドは食べ物が大変だ！？なんて言っている場合ではありません。24時間、365日ある以上、地球のどこかで仕事ができます。さて、5年先、われわれの会社の来週の配車は世界のどこでやっているでしょうか？

　北陸新幹線が開通しました。マスコミの盛り上がり方もなんだか異常に思えます。まして、いろいろな業界団体の視察旅行・研修旅行・なんとか総会・なんたら大会は軒並み金沢！　筆者の参加している団体の内、4つもが金沢で開催する予定です。ということは、来年はどこも金沢には行かない？　さらに計画では金沢と大阪を結ぶ新幹線構想もあります。
　被災地の復興支援では巨大プロジェクトで新しい道路、橋、防波堤などを作っています。何百億円もの国費投入です。さて、これらは復興予算で国がほとんど負担するのでしょうが、10年、20年後の維持費は誰が払うのか？　普通は自治体です。でも、そのときには道路や防波堤を作るために尽力した地方政府の首長さん達は引退していて、後継者達が負担を考えることになります。
　今、高度成長期にどんどん作られた道路や橋が老朽化していますが、各市町村が平気で「点検する金も人もいない」と言って、財政難を嘆いています。これは本来無責任ではないでしょうか？　どうも日本人は新しいものをさっと作るのは好きだけど、維持費を考えるの苦手なようです。伊勢神宮の20年に一度の遷宮もそういうことなんでしょうか！？

　トラックについて考えてみましょう。15年間、150万Km位乗るとしたら、イニシャルコストの1500万円とか、2000万円とかいうのは、ある意味年額にしたら大したことはありません。それ以上に燃費や修理費、それに関わる人件費などの方がよっぽど大きい。これをどう最小にするかが、運送会社の利益を左右します。だから、いろいろな種類のトラックやフォークリフトを持つのではなく、同じ車種に統一して管理をしやすくする。タイヤもリサイクルタイヤやリグルーブのタイヤを使う。定期的な整備を怠らない。エコドライブを励行する。などなど山のようにアイデアがあります。15年を16年に伸ばすだけでも、コストは下がります。新車を買って燃費を良くするだけが取り柄ではないでしょう。
　まずは大事に長く使う。大規模な修理がないようランニングコストを最小にして、トラックの一生涯にかかる費用＝ライフサイクルコストを考えながら管理していく。当たり前ですが必要な仕事だと思っています。その意味で「フリートマネジメント」という言葉は大切。これからは、それをになう人材が必要です。

　齋藤先生が今月書かれているアメリカのロサンゼルス・ロングビーチ港の6年に一回の労使契約更改交渉と、それにまつわるストライキ。結果として、東海岸のジョージア州サバンナ港は、2月のコンテナ取扱い実績が前年比14％増。サバンナ港発の荷物が、下ってきたトラックの帰り荷になっていると…。パナマ運河も拡張を控え、明らかに東海岸の港を使う動きが増えています。サバンナ港は取扱可能数量を増やすべく工事をしています。いつまでも西海岸の港があぐらをかいているわけにはいかないでしょう 。

　3月11日です。あれから4年になります。期せずして、私がつい先日読み始めた本は「サプライチェーンとBCP」に関連した本です。いろいろなリスクについて頭を巡らせておくことは、経営をする上で必要だと思っています。「どうにかなるさ」という楽観主義は、ある意味無責任です。それでも、世の中には何百万人もの社長さんがいるわけですから、いろいろな考え方があって当然ですが…。

　基本は、自分の会社で失ってはならないものと、失ってもいいものの線引きをしっかり考えておくこと。運送会社として、トラックすべてを失うことは大変な問題ですが、その中でも失っていいトラックと、失っては困るトラックがあるはずです。もしかして全部傭車で対応できるから、トラックそのものは失ってもいいかもしれません。その失ってはならないモノに対して対策を立てておくことが重要。災害が起きて「しょうがないじっと我慢だ」と言って、仕事ができるまで忍耐でしょうか？　その間仕事ができないから、請求書を発行することができません。すなわち売り上げがない。それで会社が続きますか？　いくら資金的に余裕があったとしても、売上げが立たない時間を最小にすることが必要でしょう。

　結局、普段どれだけそういう「非常事態」について、頭の中でいいからシミュレーションできているかどうかなんだと思います。そういう思考回路を養っておくかおかないかで、いざという時、会社の運命が決まってしまうかもしれません。だから、BCPというと大げさと言われるかもしれませんが、いざという時のことを考えておくのは、会社を経営するものにとって必須事項だと考えています。これだけは従業員ではなく、社長が考えておかなくては進まない。とくに中小企業にとっては。

　3月11日は身近な記憶です。9月1日の防災の日というのがありますが、これは大正12年（1923年）9月1日の関東大震災にちなんだものです。さすがに今のわれわれにはさっとイメージが沸きません。だから、3月11日こそ災害に備える日として、自分的に危機管理について見直したり、考えたりする日にした方がいいと思っています。

　ついにこの連載も50回を迎えました。お付き合いいただき、ありがとうございます。

　さて、世間では人手不足が言われています。昨年から書いているように、やはりここはITを駆使して、知恵を出して、運送会社の大事なアセットであるトラックの回転率を上げるための工夫をするに尽きます。なんでもかんでも頭数を揃えればいいというビジネスでは、結果として進歩がないし、そもそもコストアップになって利益そのものが出ません。
　回転率を上げれば、それだけ必要とするネットのトラック台数が減るというのは、簡単な計算。それを本当に実行するかどうかが難しいことです。しかし、生産性を上げることなしで、賃金だけを上げることは不可能です。

　アメリカに行って視点が違うなと思ったのは、道路の渋滞を非常に気にしていることです。シカゴ、アトランタ、ヒューストンといった渋滞で有名な都市を通る輸送の場合、トラックの通過時間を午後10時から早朝5時頃になるように配車を調整しています。さらに、行政に対しては渋滞対策に道路予算を使うように要求している。そのための燃料税のアップも致し方ないとまで言っています。

　結局、立ち喰いのレストランや飲み屋が流行るように、すべては回転率を上げることなのです。自社のトラックの運送作業日報を見れば、走っている時間が24時間のうちの何％か分かります。そして、現実はほとんど停まっている時間です。これをどう改善していくか？　物流全体の課題として、倉庫・物流センターも含めて考えないといけない、国家的な問題でもあるのです。

　こんな難しいことにチャレンジしていかないと、トラックの生産性は上がらないので、結果物流面から日本の国力が衰退していくことになります。大層なことを言っているようですが、会社としてもこの問題については根本的に対応を考えて、４月からの新しい期の経営方針にも入れました。トラックドライバーの働く環境を改善すると…。
　トラックドライバーがやっているパレットへのストレッチラップ巻き作業も、倉庫側で事前に行って、どんどんトラックが荷物を積んで出発できるようにすれば、倉庫そのものの貨物通過量も増えるはずです。そのためにはみんなの意識が変わらないといけない。全くの発想の転換が必要なのです。

　明けましておめでとうございます。本年もご愛読のほどよろしくお願いします。

2013年　人材の確保について『諦めないで「良い人材を求む！」』
2014年　『90周年の名に恥じないためにも「クオリティー・イン・モーション」』
　さて、今年のお題は…。実は当社の来期4月からの経営方針の発表を1月16日に予定しています。この冬休みの間、かなりの時間経営方針を考え抜くというのが私の年末年始恒例になっています。やっぱりこういうのは「煮詰めるプロセス」が必要。自分自身得心しないと…。

　昨年アメリカやインドに行って、ロジスティクスとか物流の将来をずいぶんと考えるネタをもらいました。このブログでもいろいろと書いてきたとおりです。結局、これらをまとめて見ると、やはり「人、モノ、金、情報（ノウハウ）」という括りで考えると分かりやすくなります。まだ最終的に決めかねている段階ですが：

人…
　　 諦めないで良い人材を求め続けるために努力する
　　 現場レベルのITリテラシーを上げていく
　　 働く環境をよくする

モノ…
　　 ITによって労働力不足を克服する
　　 省力化投資を徹底していく
　　 機材の回転率を向上し、ダウンタイムを少なくする

金…
　　 利益率の高い仕事にシフトしていく＝粗利率の向上
　　 得意分野、本業への資金の集中投資

ノウハウ…
　　 ITによって労働力不足を克服する
　　 単純な仕事をやめて、積極的に得意分野と周辺のノウハウ蓄積を図る

という、実に当たり前のことになっていきます。しかし、その中でも、ITとノウハウの蓄積というのがものすごく大事になっていくでしょう。適正料金の収受ばかりを言っていても無理です。回転率が悪い、稼働率が悪い中での適正料金というのは何なのか？　その前に我々がやるべきことがたくさんあるはずです。

　ドライバーの離職率も高くなるでしょう。いわゆる適正料金？をもらったとしても、10％から20％のトラックがドライバー不足で遊んでいては、適正料金が適正料金ではなくなります。

　同じように回転率もあります。1日の回転が1回転と2回転では適正料金は大きく変わります。3回転するに至ってはさらに…。これを「われわれ中小ではそんなことできない。大手の仕事だ」と言うのは簡単でしょう。ならば、撤退するしかない。簡単な話し「運送三率」と言われる「実車率・積載率・稼働率」をどうやって向上するか？にもっと知恵を絞る。こんな基本に立ち戻ったことが、されどものすごく知恵が必要なことが求められる2015年なのではないかと思います。

　先月書いたアメリカの「ITで人手不足を克服していこう」という流れは、恐らく日本でもそうなっていくでしょう。そこで問題になるのは、実輸送を持たない元請けと、実輸送を担っているトラック運送会社の関係が、これからどうなっていくか？
　元請けにとっては、輸送管理システム（TMS)を駆使して、いかに少ない台数で効率的な輸送を行っていくか、システム構築力と運用力が問われていきます。工学部の学生を採用していくというのも必要でしょう。人材育成がますます重要になります。
　実運送会社にとっては、元請けとの関係が一層難しくなるかもしれません。その理由は「ヒューマンな部分でのつながり」が薄れていくかもしれないからです。配車マンと運送会社の社長の関係が、TMSというシステムソフトが間に入ることで、血が通わなくなる可能性があるからです。荷主や元請けにとって、少ない人数でより多くの運送会社と付き合うのは、大変な手間になっていきます。しかし、きちんと品質方針を伝えたりして運送を実行するには、その手間が必要だし大切です。

　さらに、水屋と呼ばれる方々の立ち位置が難しくなっていきます。ホームページを通して小売業などがやっているような運賃単価の見積もりが可能になっていくと、結果としてシステム力がある水屋とそうでない水屋で差が出てくるなるのではないか？　あるいは人間的な部分を全面的に出して、きちんと実運送会社を紹介していくという道を選ぶか？

　そして、実運送会社は、商品であるトラックをドライバーを確保しながら提供し続けることができるか？　実はそのためにはどうしてもシステムの力を借りた、荷主や元請けと協力をした「ドライバーの働く環境の改善」が必要になります。荷主、元請け、水屋、実運送会社といった関係から、どう全体最適を図って待ち時間や付帯作業などの「トラックの非効率的な部分」を削減していけるか。休憩室などもきちんと整備できるか？　人がいなくては、TMSを駆使してサプライチェーンを支えていくことは不可能でしょう。その意識を関係者が持てるかどうか？　アメリカでは待ち時間や都市部の渋滞によるトラックの回転率低下に対する意識が非常に高いのですが、日本では？　大きな課題だと思います。

　アメリカは日本とは違って、景気が良くて人手不足。さらにトラック運転手はなり手がいなくなりつつあるという、こちらは日本と同じ状況。結果としてメキシコやその他の国からの移民をどう使っていくかという話しかと思っていたら、対応策はIT化しかないという結論。ITによって根本的に使う人手を少なくする。そのために倉庫管理システム（WMS）や輸送管理システム（TMS）を駆使していくということなのです。
　しかし、そういうシステムを作るITや経営工学的な能力を持った若者はいるけれど、実際に配送センターや配車の現場でそれを使いこなせる若手管理職の人材がいないんだと…。
　高度化したシステムから出てくる情報を見て、いかに実際の改善行動に移すか。判断をしていくか。これが問題なのです。だから、現場監督にもこれからはエンジニアリング的な能力が必要なのだということです。車を集めるために電話をかけまくっているのも、そう長くは続かないし、まず利益が出ない…

　人手不足やトラックの車両不足によって、100台の車両を集めるのに、今までは10の運送会社に声をかければ良かったのが、今や50社に声をかけないと集まらないかもしれない。そうすると、輸送品質の管理も大変ですが、見積もり、請求、料金チェックと下払いなど、事務手数がどんどん多くなっていきます。だから、TMSのソフトは契約をウエッブ上で行う自動化、料金チェックや支払いの自動化まで行っていて、さらには使用する運送会社の最適化を方面別に一定時間の間隔で再計算していく！　言うは易く行うは難しです。それを扱える人間を教育し、育てていく。日本ではどうでしょうか？　多いに考えさせられます。でも、書面化の問題など将来を考えると、この方向は避けられそうにありません。

　先月書いた、ITで人手不足を克服するという流れは、恐らく日本でも遅ればせながらそうなっていくと思われます。そこで問題になるのは、実輸送を持たない元請けと、実輸送を担っている運送会社の関係がどうなっていくか？
　元請けにとっては、輸送管理システム（TMS)を駆使して、いかに少ない台数で効率的な輸送を行っていくか、システム構築力と運用力が問われていきます。工学部の学生を採用していくというのも必要でしょう。

　実運送会社にとっては、ますます元請けとの関係が難しくなるかもしれません。その理由は「ヒューマンな部分でのつながり」が薄れていくかもしれないから。配車マンと運送会社の社長の関係が、TMSというシステムソフトが間に入ることで、血が通わなくなる可能性があります。まして、荷主や元請けにとって、より多くの運送会社と付き合うのは、大変な手間になっていきます。しかし、きちんと品質方針を伝えたりして運送を実行するには、その手間が必要。
　さらに、水屋と呼ばれる方々の立ち位置が難しくなっていきます。ウエッブなどでの見積もりが可能になっていくと、結果としてシステム力がある水屋とそうでない水屋で生き残れるかどうかの瀬戸際になるのではないか？　あるいは人間的な部分を全面的に出して、きちんと実運送会社を紹介していくという道を選ぶか？
　そして、実運送会社は、商品であるトラックをドライバーを確保しながら提供し続けることができるか？

　実はそのためにはどうしてもシステムの力を借りた、荷主や元請けと協力をした「ドライバーの働く環境の改善」が必要になります。荷主、元請け、水屋、実運送会社といった関係から、どう全体最適を図って待ち時間や付帯作業などの「トラックの非効率的な部分」を削減していけるか。これなくして、結果としてサプライチェーンを支えていくことは不可能でしょう。その意識を関係者が持てるかどうか？　アメリカでは持ち始めていると見ましたが、日本では？　大きな課題です。

　当社の女性ドライバーのリストをお送りしたのですが、何のかんの言っても、葛西流通センターに所属する山根理絵さんを推薦。普段の燃費カイゼン活動では当社の「MVP」受賞＝「燃費クイーン」。さらに当社にとって最初の女性ドライバーです（入社14年目）
　小柄な山根さん、普段は2トン・4トンに乗っていますが、大型車にも乗っているというのも、彼女を推薦した理由。そうしたら、なんと大型車のハンドルを持ってきてくれと依頼されたのには驚きました。しっかり総理にハンドル渡してもらいましたが、総理のコメント「重いですね」というのは…。ハンドルって持つものではないでしょ？

　ご本人にとっても一生の経験になるし、会社にとってもすばらしい経験ができたと思います。当日は当社の役員と所長に同行を任せましたが、全ト協の事務所に集合して、リハーサルをしたりと大変だったようです。そして当日は鳴海急送の小島さん、「ドボジョ」（この名前もどうなんだろうか？）の左官職人の方と大林組の初の女性現場所長の方と4名での訪問。待機していて、総理が出てきたときに「あっ！　本物来ちゃった！」と思ったそうです。

　ともあれ、重要だったのは、その後面談させていただいた太田国交大臣から苦労していることを聞かれ「女性用のトイレがない」と直接訴えることができたこと。その場で大臣が秘書官に「トイレを増やすように」と指示を出されるという一幕もあったようです。
　セレモニーと言ってしまえばそれまでですが、それでも道の駅にトラックの駐車スペースと女性用トイレが増えるきっかけになったようで、これは大きい。なんでもいいから、女性が働きやすい環境を、着実に整えていくことが大事だと思いました。

　以上、当社山根さんにとって「非日常経験」だった9月9日の報告でした！

　トラック運送業界も人手不足と高齢化です。8月28日（木）NHKラジオ第1放送午後10時からのNHKジャーナルという番組で、トラック運送業界の人手不足が取り上げられ、当ブログでご一緒している齋藤先生とインタビューを受けました。
　世間一般にはトラック運転手の賃金が低い、労働時間が長いということで人手不足と思われていて事実その通りですが、その根本原因は、トラックがきちんと稼働していないことにあると思います。この点をラジオのディレクターの方には説明させていただきましたし、これからも一生懸命発信していかなくてはならないと思っています。

　トラックは走って荷物を運ぶ道具です。しかし、実際には停車している時間の方が長い。なにをやっているかというと「待たされている」「相手の荷役をやらされている」ということ。農業関係の仕事をしているトラックドライバーは、下手をすると作物の収穫を手伝っていたりする。これでは稼げません。
　これをすべて「日本の商慣行の問題」にするわけにはいきません。もちろん原因の大きな部分を占めてはいます。でも、我々ができることからやっていくことも必要。車両の回転率が上がれば、2回戦目、3回戦目の仕事ができて、運送収入もアップします。適正料金の収受と言っていますが、1日に1回戦だけで3万円をもらうのと、2回戦して5万円もらえるのとでは大違いなのです。回転率を上げることが先決です。

　昨年9月から、川崎陸送の関東営業所（埼玉県坂戸市）で取り組んでいる「トラック予約システム」は、それ以前からやっている、トラックが入場してから出ていくまでの時間を計測する「トラック受付システム」に次ぐ取り組みです。
　そもそも倉庫や配送センターで予約を取るということ自体が滅多にないことなので、ドライバーからもなかなか信用してもらえませんでした。荷卸しや、積み込みの時間も標準化しなくてはならず、倉庫の人員体制、作業方法も変更が必要。でも、予約って、病院でも、床屋さんでも、マッサージでもレストランでもするでしょ？　なんで倉庫・配送センターだけが予約を取れないのか？　欧米の配送センターはみんな予約を取ります。日本でも外資系のアマゾンやコストコは、トラックが納品する際に予約が必要です。そう思って取り組んできて、今やほぼ100％に近い予約率。待ち時間も大幅に削減され、順番を取るために朝一番から並ぶ車がなくなりました。系列会社のトラックは山梨から出てくるのですが、今まで午前4時・5時出発だったのが、予約を取ってからは午前8時から9時に出発時間が変わりました。11時過ぎに降ろして、午後一番で積んで帰っちゃう。これって大幅な労働環境改善ではないでしょうか？　これが大きいと思うのです。

　ということで、こんな努力をちょっとずつしています。関連のエル・スリー・ソリューションとして、この予約のベースとなった「受付システム」を販売すべく、9月9日（火）からお台場で開催される「国際物流展」に出展します。アイドリングストップ用のヒーター、クーラーを販売している、ベバストサーモコンフォートジャパンさんと、ブースをシェアしています。私も自らブースでプレゼンテーションをしていますので、是非ともお立ち寄りください。

　実は、なんだかんだ忙しくしていて、海外に出ていろいろ視てくるという機会が、ここ3・4年前まであまりありませんでした。せいぜい3から4年に1度くらいCSCMP（全米サプライチェンーマネジメント実務者協議会）のカンファレンスに出席したり、業界団体の視察旅行に参加していた程度でしょうか？　それが、翻訳をしたことがきっかけで、ここ3年は、韓国、中国、インドと、結構いろいろなところに行っています。今年の元日にはプライベートでローズ・ボウルを弾丸で観戦しに行ったりも…。
　そこで思ったのが、川崎陸送にも出資をいただいている、東京中小企業投資育成株式会社の前社長、荒井寿光氏が常々おっしゃっていた「経営者は、年に一度は海外に行け」という言葉。年に一度は外から日本や自分の会社を見なさいということです。さらに、ヒントになることは発想から、そのものズバリのビジネスまで、いろいろあります。本当は日本国内にいてもヒントは一杯あるのでしょうが、「場替え」をして日常から離れて環境を変えないと、なかなか思考回路が働かないのでしょう。
　私も、行くたびにいろいろとネタを頂戴してくる感じで、時間と費用は無駄にはならないと思っています。業界団体の視察ツアーであろうが、ハワイ旅行であろうが、一旦視点を変えて見てくると、なんでも参考になります。

　私の会社のブログ、『7月25日　No.1509　ITってこう使うべきだと…。』などはその典型。アメリカの場合、規模が大きすぎて参考にならないよという人が多いのですが、プロセス管理、サービス面での効率化という点では、ものすごく参考になります。ディズニーのサービスだけが参考になるのではなく、われわれ物流に携わっているものとして、ちょっとしたことでもネタになることは山のようにあります。
　人を使うのは高い、だから使う人の数を最小限にする。これがアメリカなどでの鉄則。逆に日本は数をそこそこ維持して、使う人の単価を落としてしまいました。こういう違いもまた勉強になるし、自分の会社に当てはめてみるのが良いでしょう。ただ遊びに行くのはもったいないです。
　ということで、年に一度は海外に行きましょう！

　川崎陸送の中でも、まだまだQC活動は「どうせ社長が言っているから」と思っている人がいることは事実ですが、あと15年すれば、途中からQCをやらされたと思っている人が全部いなくなって、すべての人が「入社時からQCがあった」ということになります。そこで始めてQCが本当の力になるのではないかと思うのです。長い道のりです。
　とは言っても、やっていなかったら従業員の発想というか思考回路が根本的に石器時代のままだったでしょうし、そもそも川崎陸送は生き残っていられたでしょうか？

　今回、名古屋営業所のドライバーチームが発表してくれたのは「バックによる事故を少なくする」というもの。その対策は？　なんと「そもそもバックをしないような道順を考えればバック事故を起こさない」ということで、バックした回数を一定期間計測。そこから、バックしなくても目的地に到着できる、接車できる方法を考えて、バックしなくてはならない回数を3割以上少なくしたというものでした。
　これで、バックによる事故の発生確率も3割くらい減ります。こういう発想ができるかどうか？　まさに「根本原因」を解決し、対症療法ではない対策を考えてくれました。まずは自分たちでできることをしっかりやる。それによって頭を使うドライバーと、頭を使わないドライバーでは賃金格差が出て当然でしょう。それがこれからの物流業です。富士ロジさん、丸二さんを見習わなくては…。

　待ち時間を削減する努力も、積み込みのドライバーと配達のドライバーをシフトで対応させるなど、考え方によってはいろいろあるはずだ。1台の車に一人のドライバーという、十年一日の考え方でやっているのであれば、それは何をやってもムリだろう。台数が少ないからできないのであれば、他社と組んでやってみる。そういうことができないのであれば、素直にこの商売止めた方がいいと思う。

　改めて言うが、これからドライバーの労働環境を良くすることができなければ、どんなにがんばっても難しい商売になっていく。経営者の知恵が求められている。だからといって、一人でアイデアを出せるものでもない。みんなで集まって知恵を出すことが必要なのだ。お互いに文句や泣き言ばかり言っていても始まらない。それでも「中小零細トラック事業者にはムリなんだから」と言うのであれば、やはりこの商売、おやめになった方がよろしいかと…。

　今月4日から、好例になっているミシガン州立大学のサプライチェーンを専攻している現役学生が、日本の物流や文化を勉強しにやってきています。彼らの勉強するポイントは「日本の物流を見てびっくりすること、感動することではなく、どこで稼いでいるのか？　どこにリスクがあるのか？」ビジネスモデルを学ぶことです。われわれ物流業にも、どこで儲けているのか？明確なビジネスモデルがないといけません。「うちはここが強みで儲けているんだ」と明確に説明できるようにすることが必要です。

　齊藤先生がおっしゃった学生さんのキャリア選択での考え方。離職率が低いところを選ぶというのはなるほどです。しかし、やっぱり安定を求めていて「自分のキャリア」という考え方＝「転職してキャリアアップ」は考えられないのでしょうか。入社して10年くらいキャリアを積んでから、物流のスペシャリストとして転職を考える…。いろいろな会社に移ってステップアップする。キャリアプランとしてはある種グローバルスタンダード。そんな考え方を最初から持っている学生さんがいないのは、日本全体の問題です。

　物流のスペシャリストがキャリアの階段を転職しながら昇っていかないと、結果日本の物流管理レベルは上がっていきません。海外に打って出ると言って、海外で物流を議論し、推進できる人材がどのくらいいるのでしょうか？
　日本のきめ細かい物流を世界に発信して…といった合い言葉が、物流大綱を作る過程でも委員会で述べられていましたが、それを普及させる人材が本当にいるのか？　中国の方々が大量にアメリカに留学して物流を勉強している事実を考えると、人材の数からして、日本はすでに抜かれてしまっています。日系のメーカーの物流を担当するだけでグローバル物流とは言えないのです。

　物流のキャリアというのは、同じ会社に安住していてはレベルアップしないというのが私の持論です。だからこそ、キャリアアップを真剣に考えたら、希少価値でチャンスだとも思うのです。