建設関連の輸送需要は景気に左右されやすい。また、人口減少が続く地方では、長期的な需要の減少も避けられない。さらに雪国の事業者には季節波動の問題もある。このような不利な諸条件を克服し、社員が将来にわたる生活設計を描けるような経営にしなければならないという考えから、社員満足度の向上を図ろうとしているのがサンワ重搬（本社・秋田市、石川勲社長）である。

　同社の社歴は複雑なので過去の経緯は省略するが、石川勲氏が代表取締役に就任したのは１９９２年である。１９９６年には三和運輸から現社名に商号変更し、２００４年には現所在地に移転している。同時に「創造挑戦」という社是を作成し、会社の方向性を文書として見える化した。それ以降は、常に社是に則った経営を貫いている。現所在地に移転したころの経営は、景気に左右され季節波動の大きな経営だった。同社では社是に沿って、そのような経営からの脱却を徐じょに進めている。

　これと並行して荷主開拓を進め、冷凍ショーケース製造会社との新規取引が始まった。最初は移設の輸送だけだったが、取引開始とほぼ同時に付帯工事も請けることになった。すると非効率的な仕組みがすぐに分かった。ショーケース本体、冷凍機、配管材料など付属品、作業・養生の資材などバラバラに現場に納入されていたからだ。そのため現場の作業段取りに支障がでたり、レイアウトの変更などムダなコストが多かった。

　そこで冷凍ショーケース製作会社に効率化提案をした。冷凍ショーケースの本体や冷凍機関係、配管材料などを自社の倉庫に引き取り、倉庫内で一部を組み立てて店舗などの現場に輸送して搬入・据付までをトータルで受託するという業務である。さらに同社では、古い冷凍ショーケースを撤去して新しい冷凍ショーケースに入れ替えるような既存店舗のケースでは、古い冷凍ショーケースを引き取ってきて倉庫でメンテナンスも行うようにした。

　社員満足度の向上には賃金アップと作業環境改善が必要だ。作業環境改善では経営者が現場を知るために「できるだけ現場に顔をだす」（石川社長）ようにし、実態を把握したうえで「安全などについても、現状がこのようになっているから、こうしてくれ」（同）と話す。現場の実態を踏まえた具体的な指導なら受け止め方も違ってくる。また２年前から「毎年、給料を上げるようにしている。ボーナスも毎回、前回より少しでも多く支給するようにした」（同）。これは「３年間で運賃を１５％値上げしてきた」（同）ために原資が確保できたからでもある。　　

　だが「運賃や料金面で追い風がいつまで続くか。現在のような賃上げをいかに継続できるか」（同）が問題だ。そこで同社では「創造挑戦」という社是に基づき、５年ごとの計画を立てて取り組んでいる。運賃値上げの見通しや、採算性の低い荷主からの撤退など取引先の見直しなども含めて、毎年、５年後を目安とした計画である。